RIB Doorontwikkeling toeristische dienstverlening en financiële consequenties vanaf 2027

20 augustus 2026 10:23
Detailrapport Vraag en antwoord los v/h Raadsplein (ID 1053)
Veld Waarde
Datum vraag 10-07-2026
Onderwerp RIB Doorontwikkeling toeristische dienstverlening en financiële
consequenties vanaf 2027
Fractie(s) BVNL
Vraag en antwoord Vraag en antwoord
Vraag 1.
Op welke wijze behoudt de gemeente Edam-Volendam invloed op
de prioriteiten, werkzaamheden en besteding van middelen binnen
de toekomstige uitvoeringsorganisatie?
Antwoord 1:
Wij verwijzen naar de raadsinformatiebrief waarin staat
aangegeven dat “De gemeenten zijn hierin geen partij en hebben
hierin geen formele rol of zeggenschap.”
Vraag 2.
Welke formele mogelijkheden heeft de gemeente om bij te sturen
indien prestaties achterblijven?
Antwoord 2:
Via de rol van inkoper en opdrachtgever heeft de partij de prestatie
te leveren die is afgesproken.
Vraag 3.
Hoe wordt de gemeenteraad periodiek geïnformeerd over de
resultaten van de organisatie?
Antwoord 3:
Via de reguliere P&C- en beleidscyclus.
Vraag 4.
Welke concrete activiteiten worden uitgevoerd binnen het
structurele budget van € 110.000?
Antwoord 4:
Wij verwijzen naar de RIB, waarin staat: “Het opzetten van de
toekomstige opdracht- en uitvoeringsstructuur is wel een taak van
de gemeenten.
Dit wordt momenteel ambtelijk verder uitgewerkt in regionaal
verband. De verdere uitwerking zal vervolgens binnen de betrokken
gemeenten worden afgestemd.”
Vraag 5.
Welk deel van dit budget wordt besteed aan personeelskosten,
management, huisvesting en overige overhead?
Antwoord 5:
Dat is niet aan de opdrachtgever(s). Uitgangspunt is dat de
gewenste diensten worden ingekocht. De organisatie daarvan is een
zaak voor de opdrachtnemer.
Vraag 6.
Welke besparingen of schaalvoordelen worden verwacht ten
opzichte van de huidige situatie?
Antwoord 6:

20 augustus 2026 10:23
Pagina 2

De nieuwe organisatie- en uitvoeringsvorm voor toeristische
promotie, marketing, gastheerschap en informatievoorziening.
Daarbij is de ambitie uitgesproken om deze taken in de toekomst
professioneler, meer integraal en minder versnipperd te
organiseren dan in de huidige situatie het geval is.
Vraag 7.
Welke meetbare doelstellingen worden aan de organisatie
meegegeven?
Antwoord 7:
Zie antwoord 4.
Vraag 8.
Op welke wijze wordt het succes van de organisatie jaarlijks
beoordeeld?
Antwoord 8:
Via het jaarverslag.
Vraag 9.
Welke KPI's worden gehanteerd voor onder andere
bezoekersaantallen, verblijfsduur, economische bestedingen en
bereik van marketingcampagnes?
Antwoord 9:
Dit gaat geen deel uitmaken van de opdrachtverlening; het gaat hier
om een uitvoeringsorganisatie.
Vraag 10.
Hoe wordt geborgd dat het internationaal bekende merk Volendam
voldoende zichtbaar blijft binnen de regionale merkstrategie "Laag
Holland"?
Antwoord 10:
Zie antwoord 4.
Vraag 11.
Welke middelen worden specifiek ingezet voor promotie van Edam-
Volendam?
Antwoord 11:
Omdat het gaat om gezamenlijk opdrachtgeverschap is dat niet de
wijze waarop de nieuwe opzet en invulling vorm wordt gegeven.
Voor alle deelnemende gemeente geldt evenwel: vermelding op
website en vermelding activiteiten via website en nieuwsbrief. De
evenementen binnen EV worden zo dus specifiek gepromoot
Vraag 12.
Is inzichtelijk welk deel van de totale begroting ten goede komt aan
activiteiten binnen onze gemeente?
Antwoord 12:
Zie antwoord 11.
Vraag 13.
Wordt een evaluatiemoment opgenomen waarbij kan worden
vastgesteld of de nieuwe structuur daadwerkelijk leidt tot betere
resultaten?
Antwoord 13:
Zie antwoord 4.
Vraag 14.
Op welke termijn verwacht het college aantoonbare verbeteringen
ten opzichte van de huidige situatie?

20 augustus 2026 10:23
Pagina 3

Antwoord 14:
De organisatie is in ontwikkeling. In samenspraak met de andere
betrokken gemeentes zal het college in de rol als mede
opdrachtgever de komende jaren de resultaten volgen.

Bijlage(s) RIB Doorontwikkeling toeristische dienstverlening en financiële
consequenties vanaf 2027
Bijlage 1. Slaag-Samen
Bijlage 2. Fusieplan Marketing Laag Holland

Kijk voor meer informatie op www.edam-volendam.nl
Postbus 180 1130 AD Volendam

Gemeente Edam-Volendam
Gemeenteraad
Postbus 180
1130 AD VOLENDAM

Datum: 16 juni 2026
Onderwerp: Doorontwikkeling toeristische dienstverlening en financiële consequenties vanaf 2027
Zaaknummer: Z24142983
Bijlagen: Rapport(S)Laag Samen, fusieplan.

Geachte leden van de raad,

Binnen de regio Zaanstreek-Waterland wordt al geruime tijd samengewerkt aan de versterking van
toerisme. Aanleiding hiervoor is het bijgevoegde rapport (S)Laag Samen, waarin wordt geconcludeerd
dat de huidige organisatie van toeristische promotie, gastheerschap en informatievoorziening
versnipperd is, onvoldoende schaal en slagkracht heeft en daarmee kwetsbaar en niet
toekomstbestendig is.

Op basis van deze analyse zijn regionaal strategische keuzes gemaakt voor de doorontwikkeling van de
toeristische aanpak in de regio. In het regionaal bestuurlijk overleg van maart 2026, met de
portefeuillehouders Toerisme van de gemeenten Waterland, Edam-Volendam, Purmerend, Oostzaan en
Landsmeer, is uitgesproken dat de deelnemende gemeenten vanaf 2027 willen toewerken naar een
nieuwe organisatie- en uitvoeringsvorm voor toeristische promotie, marketing, gastheerschap en
informatievoorziening. Daarbij is de ambitie uitgesproken om deze taken in de toekomst professioneler,
meer integraal en minder versnipperd te organiseren dan in de huidige situatie het geval is. Dit sluit aan
bij onze door de raad vastgestelde Omgevingsvisie waarin wordt aangegeven om ons toeristisch
product te innoveren. We willen van vluchtig massatoerisme richting duurzaam verblijfstoerisme met
versterking van de lokale economie.

Met deze raadsinformatiebrief wordt u geïnformeerd over de voorgenomen verdere professionalisering
van toeristische promotie, marketing, gastheerschap en informatievoorziening binnen de regio
Waterland en de bijbehorende financiële consequenties voor de gemeente Edam-Volendam,
vooruitlopend op de besluitvorming bij de begroting 2027.

Uitvoeringsorgansiaties
Parallel hieraan werken Bureau Toerisme Laag Holland (BTLH) en de betrokken VVV-organisaties aan
een traject waarbij wordt toegewerkt naar één professionele uitvoeringsorganisatie voor het fysieke en
digitale gastheerschap en de regionale en lokale promotie. De gemeenten zijn hierin geen partij en
hebben hierin geen formele rol of zeggenschap. In de huidige situatie richt BTLH zich voornamelijk op
regionale toeristische marketing en destinatiepromotie en de VVV’s richten zich vooral op het
praktische gastheerschap en bezoekersinformatie.

Kijk voor meer informatie op www.edam-volendam.nl
Postbus 180 1130 AD Volendam

Het opzetten van de toekomstige opdracht- en uitvoeringsstructuur is wel een taak van de gemeenten.
Dit wordt momenteel ambtelijk verder uitgewerkt in regionaal verband. De verdere uitwerking zal
vervolgens binnen de betrokken gemeenten worden afgestemd.

Financiële consequenties
Om de verdere professionalisering van toeristische promotie, marketing, informatievoorziening en
gastheerschap mogelijk te maken, wordt via de begroting voorgesteld om vanaf 2027 structureel meer
middelen beschikbaar te stellen binnen het toeristisch domein.

In de huidige situatie verstrekt de gemeente Edam-Volendam een bijdrage aan Bureau Toerisme Laag
Holland via de prestatieovereenkomst en daarnaast een afzonderlijke subsidie aan de VVV. In de
toekomstige situatie zal dit worden gecontinueerd totdat besloten is over de uitvoeringsstructuur.

Via de begroting zal worden voorgesteld om het uitvoeringsbudget structureel te verhogen met
€ 3.464,- Deze aanvullende middelen zijn noodzakelijk om de gewenste kwaliteit, continuïteit en
verdere professionalisering van toeristische dienstverlening mogelijk te maken.

Onderdeel Huidige situatie 2026 Mutatie vanaf 2027 Nieuwe situatie vanaf
2027
A.Prestatieovereenkomst
BTLH
€ 36.423,-

B.Subsidie VVV € 41.000,-
C. Uitvoeringsbudget
toerisme sinds 2025
beschikbaar gesteld
vooruitlopend op fusie.
€29.113,-
D. Aanvullende
structurele middelen
+ € 3.464,-
€ 110.000,-
Bundeling bestaande
middelen (A+B+C)+
ophoging (D)

Totaal structureel budget
(A+B+C+D) BTLH & VVV’s
€106.536 + € 3.464,- € 110.000,-

De daadwerkelijke besluitvorming over het beschikbaar stellen van deze middelen vindt plaats via de
begrotingsbehandeling 2027.

De toekomstige opdracht- en uitvoeringsstructuur voor toeristische dienstverlening wordt momenteel
verder uitgewerkt. De nadere invulling van de inzet van middelen, prestaties en uitvoering wordt na de
begrotingsbehandeling ter besluitvorming aan het college voorgelegd.

Kijk voor meer informatie op www.edam-volendam.nl
Postbus 180 1130 AD Volendam

Met vriendelijke groet,

Het college van burgemeester en wethouders van Edam-Volendam,

de secretaris, de burgemeester,
N.A. Hellingman-Kuiper R.J. Beukers.

(S)Laag Samen
Perspectief voor herkenbare en vraaggerichte
regiomarketing en bestemmingsontwikkeling in Laag Holland
Opdrachtgever:
Gemeenten Zaanstreek-Waterland
Realisatie:
DestinatieX
Datum:
December 2021

(S)Laag Samen
2
Samenvatting
De regio Laag Holland is een prachtig stukje Holland met gedeelde waarden zoals Hollands laagland onder
zeeniveau, innovatief erfgoed, een oorsprong in zee- en walvisvaart, voedselproducten van wereldklasse en
typerende architectuur en houtbouw. In het gebied zijn op dit moment negen toeristische organisaties en acht
fysieke VVV’s actief.
UITDAGINGEN EN STRATEGISCHE OPGAVEN
De regio kent een aantal uitdagingen. Zo is er een zoektocht naar balans. Dit vraagt (boven)regionale regie, maar
dit is op dit moment zeer beperkt georganiseerd. Dit vraagt sturing op het type bezoeker, een omslag van
groepstoerisme naar individueel toerisme, onderzoek en monitoring, informatiemanagement en het verbinden
van drukke locaties aan minder drukke locaties met opvangcapaciteit. Een tweede uitdaging is dat
bestemmingsontwikkeling maar moeizaam tot stand komt. Toch is dit noodzakelijk voor de regio. Diverse
bestemmingen zijn weinig beleefbaar, het is een middel voor spreiding en bovendien zit de regio qua
productlevensfase in een verzadigingsfase. Indien er geen productvernieuwing plaatsvindt, dan komt de regio in
een neerwaartse spiraal. Een derde uitdaging is het gebrek aan samenhang in communicatie naar de bezoeker.
Er worden tal van merken en labels gecommuniceerd. Dit zorgt voor een onduidelijke presentatie, een
onoverzichtelijk aanbod, een gebrek aan herkenbaarheid en versnipperde middelen die op zichzelf te weinig
impact hebben. De vierde uitdaging is dat er een omslag wenselijk is van aanbodgericht naar vraaggericht. Dit
vraagt het vervagen van gemeentelijke grenzen, duidelijke doelgroep keuzes en inzicht in kenmerken,
voorkeuren en gedrag van de bezoeker. Als laatste is er sprake van een kwetsbare toeristische infrastructuur,
waarbij veel van de toeristische organisaties individueel beperkte middelen en kwaliteit kunnen bieden. Het
ontbreekt aan gebiedsgerichte synergie.
In het rapport zijn deze opgaven vertaald in vier strategische opgaven: een herkenbare regio, beleefbare
bestemmingen, gerichte verleiding en geïnspireerde bezoekers.

NAAR EEN DOORLOPENDE ONTWIKKELCYCLUS
Op Laag Holland niveau zou het te adviseren zijn om een doorlopende ontwikkelcyclus op te zetten, waarbij
kennis & monitoring, innovatie & productontwikkeling en vermarkting doorlopend met elkaar samenhangen. De
kansen voor een gezamenlijke aanpak zitten vooral op de onderdelen identiteitsbepaling en merkregie,
datastrategie, bestemmingsontwikkeling, digitale infrastructuur, bovenregionale promotie, strategie op
spreiding en het verbinden van beide netwerken.
Om dit te organiseren zijn verschillende scenario’s denkbaar. Bij alle drie de scenario’s is er een rol voor de
regionale DMO’s. In het eerste scenario vormen de DMO’s een gezamenlijk samenwerkingsverband. Dit kan door
een pragmatische verdeling van taken of door het gezamenlijk opzetten van een nieuwe stichting waarbinnen
de samenwerking plaatsvindt. Een tweede optie is dat er één regionale DMO wordt aangewezen die de
benodigde taken gaat uitvoeren. Voor zowel optie één als twee is het mogelijk om een externe denktank of
klankbordgroep op te zetten. Een derde optie is dat er een nieuwe netwerkorganisatie wordt opgezet, waarin
verschillende belanghebbenden bij elkaar komen en gezamenlijk de uitvoeringsagenda opzetten. Een regionale
DMO fungeert hierbij als secretariaat of penvoerder.
WATERLAND VERSUS LAAG HOLLAND
Op dit moment lopen DMO taken voor Waterland en Laag Holland via BTLH door elkaar heen, zowel in
uitvoering als in fi nanciering. Het is wenselijk dit te ontvlechten, zodat dit voldoende transparant blijft. Daarnaast
is er in Waterland nog een extra organisatorische opgave. Hiervoor zijn drie scenario’s denkbaar. Een eerste is
intensieve (niet vrijblijvende) samenwerking tussen regionale DMO en VVV’s waarbij taken en rollen scherper en
duidelijker verdeeld worden. Een tweede scenario is uitbesteding van de taken van de regionale DMO naar een
bestaande DMO in de regio, zoals amsterdam&partners, Alkmaar Marketing, Stichting Marketing Zaanstreek of
Holland boven Amsterdam. Een derde scenario is dat er één organisatie komt, die zowel op lokaal als regionaal
niveau opereert. Scenario één en drie lijken op het meeste draagvlak te kunnen rekenen.
In het rapport wordt ook ingezoomd op het aspect fi nanciering. Er is een vergelijk gemaakt met soortgelijke
regio’s en de verschillende fi nancieringsvormen worden beschreven.
3
(S)Laag Samen

(S)Laag Samen
1
2
Inleiding
Inleiding 7
De veranderende
markt
Inhoudsopgave
2.1 De veranderende bezoeker
2.2 De veranderende ondernemer
2.3 De veranderende overheid
2.4 De veranderende DMO
10
12
12
13
3
De bestemming
Laag Holland
3.1 Het product Laag Holland
3.2 De toeristische organisaties
3.3 De uitdagingen
3.4 Van uitdagingen naar opgaven
15
16
17
22
4
Een herkenbare
regio
4.1 De klantreis van de bezoeker
4.2 Een herkenbare identiteit
4.3 Een herkenbaar regiomerk
4.4 Herkenbaarheid vraagt regie
25
26
27
29
5
Beleefbare
verhalen
5.1 Beschikbare en beleefbare
verhalen
5.2 Bereikbare verhalen
5.3 Bekende en boekbare verhalen
5.4 Verbinding tot stand brengen
32
33
34
35
6.1 Marktsegmentatie: gerichte
doelgroepkeuzes
6.2 Merkbekendheid: gelaagde
marketing
6.3 Marktbenadering: van zenden
naar gerichte betrokkenheid
6.4 Data, data, data
6.5 Toekomstige marktontwikkeling:
De Duitse bezoeker
37
41
42
42
43
6
Gerichte
verleiding
DEEL 1: ONTWIKKELINGEN & UITDAGINGEN
DEEL 2: STRATEGISCHE OPGAVEN

107
7.1 Informatievoorziening in
beleidsnota’s
7.3 Regionale informatiestrategie
45
45
(S)Laag Samen
Geïnspireerde
bezoekers
Financiering
DMO-taken
Waterland
9.1 Een regionale DMO
9.2 Uitgangspunten bij oprichting
BTLH
9.3 Gewijzigde uitgangspunten
vanuit de huidige opgaven
9.4 Organisatorische scenario’s
63
63
64
65
9
Organisatie-
structuur
Waterland
10.1 Vertrekpunt fi nanciering
10.2 Basisfi nanciering door
gemeenten
10.3 Aanvullende fi nanciering
vanuit derden
10.4 Indicatie ambitieniveaus
71
71
72
74
Aanbevelingen
Aanbevelingen 76
118
Naar een inte-
grale ontwikkel-
cyclus
8.1 Naar een gezamenlijke ontwikkel-
cyclus
8.2 Organisatorische scenario’s
8.3 Waterland versus Laag Holland
58
60
61
DEEL 3: GEBIEDSGERICHTE SYNERGIE

(S)Laag Samen
1 Hoor, P. ten & Snijders, G. (2013). Het ABC van regiomarketing. Op zoek naar de essentie van een plek.
“Regiomarketing
gaat om binden
en verbinden.” 1
6

Laag Holland is een uniek stukje Holland. De openheid, de
prachtige rechte lijnen en de beschermde stads- en
dorpsgezichten zijn typische kenmerken in een landschap
dat zich voornamelijk onder zeeniveau bevindt. Oude molens,
authentieke dorpen, gekleurde houten huizen,
Zuiderzeestadjes en droogmakerijen vormen een oer
Hollandse combinatie in de Metropoolregio Amsterdam.
In de afgelopen elf jaar heeft Bureau Toerisme
Laag Holland de (regionale) toeristische
informatievoorziening en promotie van Laag
Holland uitgevoerd. Er zijn veel positieve
resultaten geboekt. Zo is er meer verbinding
gekomen, de promotie is geprofessionaliseerd
en er zijn diverse projecten opgezet. De indruk
bestaat dat er kansen zijn om met meer
synergie te werken aan marketing en
informatievoorziening in Laag Holland, waarbij
lokale en regionale activiteiten meer met
elkaar in samenhang zijn. Daarnaast zijn in de
afgelopen jaren ook de toeristisch-recreatieve
uitdagingen verandert. DestinatieX is daarom
gevraagd om een verkenning uit te voeren
naar wat de toekomstige ontwikkelingen zijn
qua marketing en informatievoorziening, waar
de regio op in zou moeten spelen (ambitie),
hoe de optimale rol- en taakverdeling zou zijn
(wie doet wat) en hoe dit zich vertaald in
structuur en fi nanciering. Daarbij focust het
rapport zich primair op de regio Laag Holland,
maar kijken we ook naar organisatiestructuur
in de regio Waterland. Dit laatste omdat hier
geen zelfstandige regionale DMO aanwezig is,
deze taken zijn ondergebracht bij BTLH.
WERKWIJZE
Voor deze verkenning hebben we gebruik
gemaakt van deskresearch in combinatie met
gesprekken met stakeholders. De deskresearch
fase bestond enerzijds uit het doornemen van
lokale en regionale visies en beleidsnota’s die
relevant zijn voor deze verkenning (bijlage 1).
Anderzijds uit nationale en internationale
studies op het gebied van marketing en
informatievoorziening. Daarnaast is er
gesproken met meer dan 30 stakeholders,
waarbij onderwerpen aan de orde zijn
gekomen zoals ervaringen, behoeften, kansen
en uitdagingen, rollen, merken en structuur
(bijlage 2). Dit alles is bijeengebracht in dit
rapport.
GRENZEN AAN DE RAPPORTAGE
Deze rapportage kent ook enkele beperkingen.
Zo zijn diverse onderzoeken en beleidsnota’s
meer dan vijf jaar oud. De toeristische
werkelijkheid is in deze periode inmiddels
verandert. Er is ook zeer beperkte (actuele)
data beschikbaar over bezoekers in de regio en
hun belevingswereld. Er zijn ook geen
gesprekken gevoerd met bezoekers als
onderdeel van deze rapportage.
LEESWIJZER
Dit rapport bestaat uit drie delen. In het eerste
deel schetsen we de ontwikkelingen en
uitdagingen. Zo beschrijven we in hoofdstuk
twee de veranderende bezoeker, bedrijven,
overheden en DMO’s. Daarna maken we een
analyse van de regio Laag Holland en schetsen
we de belangrijkste uitdagingen in hoofdstuk
drie.
In het tweede deel (de hoofdstukken vier tot
en met zeven) vertalen we dit in vier
strategische opgaven voor de regio: 1) een
herkenbare regio (hoofdstuk vier), 2) beleefbare
bestemmingen (hoofdstuk vijf), gerichte
verleiding (hoofdstuk zes) en geïnspireerde
bezoekers (hoofdstuk zeven).
In het derde deel beschrijven we op welke
punten het vinden van synergie kansrijk is en
hoe dit georganiseerd kan worden (hoofdstuk
acht). In hoofdstuk negen en tien zoomen we
in op de structuur en fi nanciering, specifi ek
voor de regio Waterland. Dit doen we omdat
dit gebied binnen Laag Holland geen
zelfstandige DMO kent, maar hier wel een
belangrijk vraagstuk ligt. Tot slot zetten we in
hoofdstuk twaalf de aanbevelingen op een rij.
1
7
(S)Laag Samen

Deel 1:
Ontwikkelingen
&
Uitdagingen
8

De veranderende
markt
2

In tien jaar tijd is het toeristisch landschap behoorlijk verandert. De
bezoeker heeft nieuwe behoeften en gebruikt andere middelen.
Ondernemers hebben nieuwe bedrijfsmodellen en
marketingtechnieken. Overheden hebben nieuwe inzichten en
politieke arena’s. In dit hoofdstuk zoomen we in op enkele
ontwikkelingen die relevant zijn voor de uitgangspunten in dit rapport.
2.1 DE VERANDERENDE BEZOEKER
Digitaal in verbinding
Digitalisering is niet meer weg te denken en gaat
steeds een stapje verder. Niet alleen raken mensen
onderling via het internet met elkaar verbonden.
Ook mensen en producten raken digitaal met
elkaar verbonden via internet of things en smart
producten. Voor het plannen van een vakantie
maken bezoekers meer gebruik van hun
smartphone. Bezoekers staan daarbij open voor
betrouwbare en automatische aanbevelingen die
toegang geven tot nieuwe ervaringen die ze anders
gemist zouden hebben. 59% van de reizigers
wereldwijd zegt dat ze graag automatische
‘wildcards’ en verrassingen zouden ontvangen die
hen iets totaal nieuws voorstellen. 2
Via social media, blogs of reviews laten bezoekers
zich vaker inspireren door ervaringen of tips van
andere bezoekers (consumer-to-consumer
marketing). De mogelijkheid om altijd en overal
24/7 online te zijn en informatie te kunnen
opvragen, leidt tot een permanente
informatiehonger. Bezoekers verwachten overal en
op elk moment informatie te kunnen opvragen. Er
treedt hierbij vervaging op tussen online en offline.
Bezoekers willen offline informatie op hun mobiel
mee kunnen nemen om later terug te kijken.
Andersom oriënteren bezoekers zich online, maar
zoeken ze bevestiging bij mensen die lokaal bekend
zijn. Tot slot leidt de digitalisering ook tot nieuwe
technieken die voor recreatie en toerisme
toepasbaar zijn: virtual reality, augmented reality,
kunstmatige intelligentie, virtuele assistenten, e-
gaming en projection mapping.
De digitalisering brengt ook nieuwe uitdagingen
met zich mee: een risico op overprikkeling,
discussies rondom privacy, de bron kan niet altijd
worden gecheckt (met een risico op fake news), een
verminderd bewustzijn van de omgeving en een
spagaat qua kanaalkeuze indien een deel van de
doelgroep beperkte digitale vaardigheden heeft.
Veilig, gezond en authentiek reizen
Veiligheid en gezondheid nemen verder toe in
belang. Veiligheid gaat hierbij niet alleen om het
veiligheidsgevoel of om fysieke veiligheid, maar ook
om veilig te kunnen annuleren om omboeken
indien nodig (fi nanciële veiligheid). De focus bij
gezondheid is in de afgelopen jaren verschoven van
herstel van ziekte naar preventie en versterken van
de eigen weerbaarheid. We werken meer aan
lichaam en geest. Reizen is daarbij een vorm van
zelfzorg geworden: 79% van de reizigers vindt dat
reizen beter helpt dan andere vormen van zelfzorg
voor mentaal en emotioneel welbevinden. 3
De behoefte om steeds meer weg te gaan van de
drukte zal verder toenemen (escapism). Corona
heeft dit versterkt: meer buiten, weg van de
gebaande paden en op zoek naar ruimte. Iets waar
Laag Holland perfect op kan inspelen. Hierbij zien
we dat de hippe stedelijke initiatieven steeds meer
hun weg vinden naar de aangrenzende
stadsgebieden (progressive province), wat de
aantrekkelijkheid voor stedelingen versterkt.
2 Booking.com (2021, 19 oktober). Travel predictions 2022. https://www.booking.com/c/trends/travelpredictions2022.html
3 Booking.com (2021, 19 oktober). Travel predictions 2022. https://www.booking.com/c/trends/travelpredictions2022.html
“
De behoefte om steeds meer weg
te gaan van de drukte zal verder
toenemen. Meer buiten, weg van
de gebaande paden en op zoek
naar ruimte.
(S)Laag Samen
10

61% van de reizigers geeft aan dat corona ervoor gezorgd heeft dat ze meer duurzaam willen reizen in de
toekomst. 4 Er is meer aandacht voor onderwerpen als milieu, verspilling en behoud of versterking van
bestaande waarden (cultureel erfgoed, biodiversiteit etc.). Het versterkt ook de behoefte aan ‘slow travel’. Daarbij
is het uitgangspunt om minder onderweg te zijn en meer tijd te besteden om een (minder bekende)
bestemming met aandacht te verkennen. Bezoekers willen daarbij minder kunstmatige belevingen en meer
zien hoe het nu écht is. Op zoek naar de authentieke, niet aangepaste beleving. 5 De vraag naar en het aanbod
van belevingen die georganiseerd worden door lokale inwoners groeit daarmee ook steeds verder. 58% van de
reizigers vindt het belangrijk dat hun reis een bijdrage levert aan de lokale gemeenschap van de bestemming. 6
Nieuwe generaties en reisgezelschappen
We zien ook nieuwe reisgezelschappen ontstaan. De populariteit van vakanties waarbij grootouders met hun
kleinkinderen weg gaan neemt toe. Vakanties met activiteiten voor beide generaties worden populairder.
7
Eengezinshuishoudens zijn wereldwijd de snelst groeiende groep en daardoor reizen steeds meer mensen
alleen. 8 Laten we tot slot ook de huisdieren als onderdeel van het reisgezelschap niet vergeten. Meer dan de
helft (55%) van de reizigers geven aan dat hun huisdier net zo belangrijk is als hun kind(eren) en een groot deel
gaat niet op vakantie zonder hun huisdier. 9
Maar ook nieuwe generaties zorgen voor nieuwe behoeften. Enerzijds zien we dat oudere generaties steeds
gezonder, avontuurlijker en actiever zijn. Anderszijds komen er nieuwe generaties op (Generatie Z en Alpha) die
opgegroeid zijn met hyperpersonalisering. Ze verwachten persoonlijke en op maat gemaakte belevingen,
afgestemd op een aantal keuzes. 10 Ze kiezen vaker voor verantwoorde accommodatie en transport en zijn bereid
daar meer voor te betalen. Deze generatie heeft een sterke behoefte aan digitale innovaties en is kritisch op de
klantgerichtheid van bedrijven. Generatie Alpha is gewend aan schermen voor onderwijs, entertainment of als
zoethoudertje (“screenagers”). 11 Dit leidt tot een kortere aandachtsspanne en verminderde sociale vorming, wat
zich vertaald in een reisbehoefte om weg te gaan van de gebaande paden.
4 Booking.com (2021). Sustainable Travel Report 2021.
5 The Conversation (2016). Why tourist thirst for authenticity and how they can fi nd it.
http://theconversation.com/why-tourists-thrist-for-authenticity-and-how-they-can-fi nd-it-68108.
6 Booking.com (2021, 19 oktober). Travel predictions 2022. https://www.booking.com/c/trends/travelpredictions2022.html
7 Booking.com (2019). De verwachte reistrends voor 2020. https://travelpredictions2020.com/netherlands/
8 Euromonitor International (2018). Trends in Single-person Households.
9 Booking.com (2019). De verwachte reistrends voor 2020. https://travelpredictions2020.com/netherlands/
10 The Nielsen Company (2017). Young and ready to travel (and shop);
Telus International (2019). How Generation Z is changing, and challenge, the future of travel.
https://www.telusinternational.com/articles/generation-z-future-of-travel.
11 McCrindle Research Pty Ltd (2020). Understanding generation Alpha. Norwest;
World Tourism Forum Institute. Who is Generation Alpha and Does the Travel Industry Change?
https://worldtourismforum.net/who-is-generation-alpha-and-does-the-travel-industry-change, 10 juni 2021.
(S)Laag Samen
11

2.2 DE VERANDERENDE ONDERNEMER
De digitalisering verandert ook de bedrijfsvoering
van ondernemers en de bijbehorende business-
modellen. Waar een ondernemer voorheen vooral
afhankelijk was van traditionele kanalen en
intermediairs (zoals een VVV of advertenties), zo kan
de ondernemer zich tegenwoordig via tal van
kanalen zelf presenteren aan de bezoeker. Voor veel
bedrijven is het vandaag de dag ondenkbaar om
niet meer online boekbaar te zijn. Bovendien heeft
de ondernemer hiermee zijn eigen marketingin-
strument, waarbij precies te zien is wat een extra
inspanning of investering (bijvoorbeeld een hogere
afdracht van provisie) oplevert.
Deze ontwikkeling heeft ook een keerzijde: het
zorgt voor een toenemende individualisering van
ondernemers. Er is vaak minder aandacht voor het
overall imago van de regio, terwijl dit wel enorm
belangrijk is. Want (reputatie)schade aan het
regiomerk kan een directe invloed hebben op de
omzet bij ondernemers. Een onderneming wil het
liefst betalen voor concrete (liefst meetbare)
producten of projecten, maar voor collectieve (niet
meetbare) gebiedsactiviteiten zijn ook bijdragen
van ondernemers nodig. Hierdoor ontstaat steeds
vaker de behoefte aan collectieve fi nancierings-
constructies, zoals een Bedrijven Investeringszone
of andere constructies waarmee collectieve
middelen bijeen worden gebracht en freeriders
kunnen worden uitgesloten.
2.3 DE VERANDERENDE OVERHEID
Ook bij overheden vindt een verandering plaats.
Soms door de opkomst van nieuwe politieke
partijen of bestuurlijke wisselingen, wat een nieuwe
politieke agenda met zich meebrengt. Maar ook
andere zaken beïnvloeden de agenda en de
beschikbare middelen. Bijvoorbeeld door
decentralisatie van taken van Rijk naar gemeente
zonder een decentralisatie van middelen (zoals in
de jeugdzorg) of een nieuwe verdeling van de
algemene uitkering uit het gemeentefonds. Of door
nieuwe urgente problemen zoals stikstof, krapte op
de woningmarkt of een coronacrisis. Prioriteiten en
middelen worden herverdeeld.
Deze herijking van prioriteiten zien we ook in het
toeristisch beleid. In diverse gemeenten speelt een
discussie over balans en ‘waardevol toerisme’ (naar
de titel van het rapport van de Raad voor de
leefomgeving en infrastructuur). Succesvol beleid
werd vooral gemeten in de groei van
overnachtingen en bestedingen. Daarbij werd de
werkelijke kostprijs van toeristische activiteiten (voor
een plaats, de gemeenschap, de natuur etc.) niet
berekend. 12
De economische bijdrage van toerisme blijft
belangrijk, maar de netto meerwaarde voor de hele
gemeenschap en omgeving wordt sterker
meegewogen. De focus ligt niet alleen meer op het
aantrekken van meer bezoekers, maar op het
aantrekken van waardevolle bezoekers die
meerwaarde bieden voor de gehele bestemming.
Hierdoor is er een verschuiving in aandacht naar
bestemmingsontwikkeling en
bestemmingsmanagement. Ook komt er in
toenemende mate aandacht voor de eigen
identiteit. Het gebied ontwikkelen in aansluiting op
het verhaal en de waarden van de plaats, gemeente
of regio.
In aansluiting hierop is er ook een verschuiving te
zien in de rolopvatting van overheden. Lange tijd
stond de gedachte centraal dat de overheid zich
meer moest opstellen als bedrijf (New Public
Management). Strakke prestatieafspraken met
partners (op afstand) of ingewikkelde
aanbestedingstrajecten en een overheid die zich
opstelt als opdrachtgever in zakelijke relaties. Maar
veel prestaties (zeker bij DMO’s) zijn slecht
meetbaar of niet eenzijdig aan de prestaties van
een opdrachtnemer toe te wijzen. Ook is het met
deze werkwijze lastig om een solide infrastructuur
op te bouwen (bijvoorbeeld digitale infra of een
netwerk), omdat na een paar jaar de aanbesteding
weer naar een nieuwe partij kan gaan die alles weer
opnieuw moet gaan opbouwen. Bovendien zijn veel
opgaven in toerisme dusdanig complex dat dit
vraagt om langdurige co-creatie, nauwe
samenwerking binnen een netwerk, wederzijds
vertrouwen en een flexibele inzet van middelen.
Hierdoor gaan overheden steeds vaker toe naar
samenwerkingsconvenanten waarin de gezamenlijk
te bereiken doelen worden beschreven in plaats van
een lijst met hele concrete uitvoerende activiteiten
die weinig ruimte laten voor een flexibele aanpak.
De samenwerking tussen overheid en uitvoerende
organisaties krijgt hiermee een andere vorm.
12 Toerisme Vlaanderen (2020). Reizen naar morgen...  Brussel.
(S)Laag Samen
12

2.4 DE VERANDERENDE DMO
De veranderingen in de omgeving en haar stakeholders, betekenen ook een andere rol voor de Destinatie
Marketing Organisatie (DMO). Toerisme is een samengesteld product, waardoor versnippering op de loer ligt.
De behoefte aan een overzichtelijk aanbod en het creëren van verbinding blijft. Maar er wordt een meer
integrale aanpak gevraagd om draagvlak in de gemeenschap te behouden. Deze aanpak is gericht op toerisme
als middel om meerwaarde te creëren voor alle betrokkenen in plaats van alleen economische meerwaarde. De
DMO krijgt steeds vaker een rol in thema’s als bestemmingsontwikkeling, dataverzameling, spreiding en richt
zich ook meer op inwoners of bredere doelgroepen dan bezoekers alleen (studenten, woningzoekenden etc.).
Hiermee veranderen Destinatie Marketing Organisaties in Destinatie Management Organisaties. De nieuwe
digitale wereld zorgt daarbij voor een spagaat qua inzet van kanalen (traditionele media versus digitale media).
De organisatie is bovendien niet meer de traditionele intermediair die het ooit was, maar wordt meer een
regisseur. Duurzame relaties opbouwen met bezoekers, bewoners, bedrijven en overheden staan hierbij
centraal. 13
13 De afbeelding is een vrije bewerking op basis van een visualisatie in Reizen naar Morgen… van Toerisme Vlaanderen (2020; pp. 35).
TOERISME ALS MIDDEL
Florerende BEZOEKERS
Florerende BEWONERS
Florerende ONDERNEMERS
Florerende LOKALE WAARDEN
Florerende
bestemming
Florerende GEMEENSCHAP
Natuur
Landschap
Water
Cultuur
Erfgoed
Media
Wellness
Sport
Musea
Attracties
Detailhandel
Verblijf Vervoer
Horeca
Routes
Evenementen
Games Openbare ruimte
(S)Laag Samen
13

De bestemming
Laag Holland
3

Waterland
Edam-Volendam
Beemster
Alkmaar
Castricum
Uitgeest
Zaanstad
Wormerland Purmerend
LandsmeerOostzaan
Amsterdam
Heiloo
Koggenland
3.1 HET PRODUCT LAAG HOLLAND
De regio Laag Holland is een typisch stukje Holland, direct boven Amsterdam. In de afgelopen jaren is onder de
naam ‘Laag Holland’ gewerkt aan het verbinden van de regio en zichtbaarheid van de regio. Er is een duidelijke
samenhang herkenbaar in het aangeboden product met verbindende elementen zoals:
• Hollands Laagland onder zeeniveau
• Innovatief erfgoed
• Oorsprong in zee- en walvisvaart
• Voedselproductie van wereldklasse
• Typerende architectuur en houtbouw
Van oudsher tekent ondernemerschap en innovatiekracht de regio. Er zijn diverse beschermde dorpsgezichten
en het gebied bevat maar liefst twee UNESCO Werelderfgoederen (De Beemster en een deel van de Stelling van
Amsterdam). Het gebied is in het verleden ook aangewezen als een nationaal landschap.
Er zijn verschillende afbakeningen van het gebied Laag Holland. Zo valt in de afbakening van het nationaal
landschap het stedelijk gebied van de gemeenten Zaanstad en Wormerland er bijvoorbeeld buiten. In deze
rapportage spreken we over Laag Holland als het gebied zoals op onderstaande kaart is weergeven.
Het gebied wordt internationaal gepromoot als ‘Old Holland’ vanuit het programma ‘Amsterdam Bezoeken,
Holland Zien’. Dit is een samenwerking binnen de Metropoolregio Amsterdam.
(S)Laag Samen
15

3.2 TOERISTISCHE ORGANISATIES
In de regio Laag Holland zijn verschillende organisaties actief die zich bezighouden met toeristische marketing
en informatievoorziening:
• Alkmaar Marketing (landelijk Alkmaar en enkele BUCH-gemeenten)
• amsterdam&partners (MRA niveau)
• Bureau Toerisme Laag Holland
• Stichting Informatiecentrum voor Toerisme Graft-De Rijp (landelijk Alkmaar)
• Stichting Promotie Beemster Werelderfgoed (gemeente Beemster)
• Stichting Promotie Waterland (gemeente Waterland)
• Stichting Tourist Information Edam-Volendam (gemeente Edam-Volendam)
• Stichting Marketing Zaanstreek (gemeenten Zaanstad en Wormerland)
• VVV Purmerend (onderdeel van het Purmerends Museum)
Binnen Bureau Toerisme Laag Holland participeren de gemeenten Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer,
Oostzaan, Purmerend en Waterland. De andere gemeenten nemen incidenteel producten of diensten af. Enkele
delen van de regio (met name de westzijde) participeren ook binnen het merk Holland boven Amsterdam. Bij
elkaar zijn dit al tien toeristische organisaties, nog los van diverse andere verbanden (toeristische platformen,
gemeentelijke activiteiten, natuur- en landschapsorganisaties, projecten etc.) die ook op enigerlei wijze bezig zijn
met marketing en informatievoorziening. We kunnen dus gerust spreken van een versnipperd
marketinglandschap.
In het gebied zijn acht fysieke VVV-vestigingen:
• VVV De Rijp
• VVV Edam
• VVV Marken
• VVV Middenbeemster / Bezoekerscentrum Beemster
• VVV Monnickendam
• VVV Purmerend
• VVV Volendam
• Zaanstore
(S)Laag Samen
16

3.3 DE UITDAGINGEN
De regio Laag Holland heeft een gunstige ligging en uitgangspositie. Het gebied is oer Hollands, heeft
herkenbare iconen en ligt direct bij één van de belangrijkste bestemmingen voor internationale bezoekers van
het land: Amsterdam. Toch zijn er ook een aantal grotere uitdagingen te benoemen. We noemen er vijf die
relevant zijn voor deze verkenning.
14 NBTC Holland Marketing (2021, 27 september). In 2021 nóg minder internationale bezoekers verwacht dan vorig jaar.
https://www.nbtc.nl/nl/site/kennisbank/cijfers-statistieken/in-2021-nog-minder-internationale-bezoekers-verwacht-dan-vorig-jaar.htm
15 NBTC Holland Marketing (2019). Toekomstscenario’s inkomend toerisme 2030.
16 Oneindig Noord-Holland (2021, 1 november). https://onh.nl/verhaal/toerisme-in-volendam-en-marken
1. Zoektocht naar een optimale balans
De regio Laag Holland zoekt naar een optimale
balans tussen toerisme en leefbaarheid voor
inwoners. Vooral in Marken, Volendam en bij de
Zaanse Schans worden er soms problemen ervaren.
Dit zit niet alleen in een stijging van het aantal
toeristen, maar veelal ook in de aanwezigheid van
veel (grote) groepen, de toenemende behoefte aan
privacy en rust van inwoners en gedrag van
bezoekers. Die zien het gebied soms als een
museum in plaats van een gebied waar ook
gewoond en gewerkt wordt. Het thema ‘waardevol
toerisme’ krijgt steeds meer aandacht. We zien dit
bijvoorbeeld terug in de visie recreatie en toerisme
van de Provincie Noord-Holland en het beleid van
enkele gemeenten. Maar ook bij de opstelling van
het Recreatief Grid Laag Holland is een optimale
balans één van de uitgangspunten. De opgave is
hierbij niet gemakkelijk, want er is sprake van
pieken. Ook zijn er binnen Laag Holland diverse
plaatsen waar juist wel een behoefte is aan een
groei van bezoekers. Bijvoorbeeld om exploita-
tiemodellen voor behoud van natuur-, cultuur- of
landschapswaarden te versterken. Of om een
winkelgebied levendig en aantrekkelijk te houden.
Na een periode van corona, is de verwachting dat de
drukte weer zal toenemen. Het NBTC verwacht in
2024 een volledig herstel. 14 Met name
intercontinentale reizen en zakelijke reizen blijven
voorlopig nog achter. In 2019 prognotiseerde het
NBTC een groei van het inkomend toerisme van
60% in 2030 ten opzichte van 2017. 15 Hoewel deze
prognose van voor de coronacrisis is, zijn veel
partijen het erover eens dat de markt zich rond
2023/2024 weer volledig zal herstellen en dat de
groei daarmee wordt voortgezet. Een enkeling stelt
dat stijgende vliegprijzen de groei zal afremmen.
Het beeld dat soms wordt geschetst dat er een
tsunami van intercontinentale bezoekers op ons
afkomt moet worden genuanceerd: het grootste
deel van deze groei wordt verwacht vanuit de
buurlanden. De verwachting is dat het aantal
Duitse bezoekers zal verdubbelen van 5,2 miljoen
naar 10,3 miljoen. Deze groep zal zich vooral
individueel met de auto voortbewegen en daarom
ook meer over het land verspreiden. Bezoekers uit
niet buurlanden zijn vaak afhankelijk van openbaar
vervoer en zullen dan ook vooral in de Randstad en
omgeving Amsterdam bewegen.
Naast de internationale bezoeker is er ook sprake
van een groeiende Metropoolregio Amsterdam. Dit
zal eveneens zorgen voor een groei in
recreatiedruk. Dit biedt uitdagingen, maar ook
kansen.
Een doorlopend proces
De zoektocht naar balans is een doorlopend proces, zo blijkt ook uit deze tekst
over toerisme in Volendam en Marken door de jaren heen over de jaren ’30: 16
“Het groeiende aantal toeristen vormde een dilemma voor de dorpelingen.
Aangezien bezoekers geld binnen brachten was het belangrijk ze tevreden te
stellen, maar tegelijkertijd hadden de vreemdelingen een groot effect op de
dynamiek van het dorpsleven. Het bestuur van Marken reageerde hierop door
sterk vast te houden aan de traditionele normen, en op te treden als deze
overschreden werden. Zo legden zij, ondanks protesten van winkeliers, in de jaren
’30 een verbod op het openstellen van winkels op zondag, en werd er getracht het
alcoholgebruik te beperken. In de streng calvinistische Marker gemeenschap
dronk men niet veel, maar dit was bij sommige toeristen wel anders. Het kwam
geregeld voor dat ze al bij aankomst dronken van de boot kwamen rollen en
overlast veroorzaakten.”
(S)Laag Samen
17

18
Het vraagt acties in de regio Laag Holland om de
regie de komende jaren te behouden en een
optimale balans te borgen. Dit stelt de regio voor
een aantal bredere opgaven die gemeente
overstijgend zijn. 17 Want eventuele knelpunten
spelen zich af op plaats- of attractieniveau, maar de
oplossing van het vraagstuk zit grotendeels op
(boven)regionaal niveau. Sturing op het type
bezoeker, een omslag van groepstoerisme naar
individueel toerisme, onderzoek en monitoring,
informatiemanagement door bezoekers te wijzen
op alternatieven of de beste bezoektijden, minder
drukke plaatsen (met opvangcapaciteit) in de regio
verbinden aan drukke bestemmingen en het
ontwikkelen van nieuwe hotspots spelen hierbij een
rol. De groei biedt voor de regio kansen, maar vraagt
regie.
2. Bestemmingsontwikkeling komt
moeizaam tot stand
Enkele plaatsen in Laag Holland hebben al een
lange historie in toerisme. Al vanaf eind 19e eeuw
ontwikkeld zich het toerisme in plaatsen als
Volendam en Marken. Ook de Zaanse Schans heeft
een langere toeristische historie. Op enkele andere
plaatsen in de regio is de ontwikkeling van het
toerisme van recentere oorsprong.
Producten en diensten maken een productlevens-
cyclus door. In de metropoolregio Amsterdam is
voor de diverse regio’s benoemd in welke fase van
de productlevenscyclus zij zitten. Laag Holland
(internationaal aangeduid als Old Holland) wordt
hierbij gezien als een regio die aan het eind van de
volwassenheidsfase zit en als er niets gebeurt in
een neerwaartse spiraal zal komen. Dat zit onder
andere in het feit dat activiteiten in plaatsen met
een lange toeristische historie, vooral gericht zijn op
het in stand houden van een historisch beeld. Dit
beeld kent soms (te) weinig verbinding met de
hedendaagse werkelijkheid, wat ten koste gaat van
de pure ervaring. In een wereld waar bezoekers
steeds meer op zoek gaan naar authentieke
ervaringen, is dit een risico. Het is een uitdaging en
kans dat de regio het verleden sterker weet te
verbinden met het heden om ook op de lange
termijn een vitaal product te houden.
Daarnaast zijn er diverse plekken in de regio met
toeristische potentie, maar waar bestemmingsont-
wikkeling wenselijk is om het gebied beter
beleefbaar te maken of de toeristische
aantrekkingskracht te vergroten. De kaasbeleving
in Edam, het verhaal van Leeghwater of De
Beemster, de bijzondere veenweidegebieden, het
industrieel erfgoed in de Zaanstreek of het ervaren
van de markthistorie van Purmerend en de
middeleeuwse stad Monnickendam. In vrijwel alle
beleidsnota’s wordt de noodzaak tot productont-
wikkeling onderschreven. Toch komt dit maar
moeizaam tot stand. Het is vaak onduidelijk wie
hierin de regie pakt en de beschikbare capaciteit
(zowel in tijd als geld) om ontwikkelingen aan te
jagen is een knelpunt. Ook sluit het aanbod vaak
niet aan op de meertalige bezoeker. Meertalige
toeristische websites, bewegwijzering,
informatiemateriaal etc. vraagt meer aandacht bij
de ontvangst van een meertalige bezoeker.
17 Raad voor de leefomgeving en infrastructuur (2019). Waardevol Toerisme.
Onze leefomgeving verdient het. Den Haag.
Product-
vernieuwing
Amsterdam
Beach
Flowers of
Amsterdam
Castles &
Gardens
New Land
Authentic
Haarlem Old Holland
Conceptontwikkeling Marktontwikkeling Volwassenheid Neergang
(S)Laag Samen
18

19

3. Gebrek aan samenhang in de communicatie naar de bezoeker
Het doel was in de afgelopen jaren om via het merk Laag Holland partijen in de regio te verbinden. Bij de
oprichting van BTLH is het uitgangspunt geweest dat vooral bestaande merken zouden worden versterkt en
niet zozeer het merk Laag Holland. Het is zonder meer waar dat enkele merken in de regio sterker zijn dan het
merk Laag Holland. Maar het resultaat is een veelheid aan merken en labels zonder samenhang. Bovendien is
gebleken dat de structuur en middelen om de losse merken actief te vermarkten ontbreekt. Per saldo worden
hierdoor én de losse merken niet actief vermarkt én het merk Laag Holland blijft zwak. Stakeholders in het
gebied klagen over de lage bekendheid van het merk Laag Holland, maar beseffen zich veelal niet dat dit een
bewuste strategie is geweest. De middelen ontbreken om te streven naar merkbekendheid. Verwachtingen en
strategie lopen hierbij uiteen. Het vraagt een nieuwe blik op positionering van de regio.
In de marketing wordt vaak gesteld dat men gemiddeld zeven keer met een boodschap in aanraking moet
komen om een product te kopen of dienst af te nemen. Dat vraagt consistentie, herhaling en herkenbaarheid.
Daar zit een belangrijke zwakte voor de regio Laag Holland. Lokale toeristische hebben beiden op dit moment
onvoldoende middelen om marketing op te zetten die impact heeft en een herhaalde boodschap kan afgeven.
Bij de regionale organisaties kan voor met name BTLH hetzelfde gesteld worden. De organisaties moeten het
vooral hebben van free publicity. Dat is een effi ciënte vorm van promotie, maar door het incidentele karakter op
zichzelf onvoldoende voor marketing met impact.
Er is weinig samenhang in de communicatie van het aanbod binnen Laag Holland, wat zorgt voor een
onduidelijke presentatie, een onoverzichtelijk aanbod, een gebrek aan herkenbaarheid en versnipperde
middelen die op zichzelf te weinig impact hebben. Hierdoor concurreren de gebieden in Laag Holland niet met
de rest van Nederland, maar vooral met elkaar.
4. Aanbodgericht in plaats van vraaggericht
Het aanbodgerichte denken en handelen zien we in meer aspecten terug.
Gemeentelijke grenzen zijn leidend
Een bezoeker kijkt niet naar grenzen. Zo bezoekt een bezoeker in Amsterdam ook bestemmingen in Laag
Holland en andersom. Een bezoek aan Marken wordt vaak gecombineerd met Volendam. Een bezoek aan de
Beemster kan wellicht prima gecombineerd met een bezoek aan Alkmaar (buiten Laag Holland) of de Zaanse
Schans met De Rijp of Monnickendam. Dat geldt in zekere zin ook voor inwoners. Zij leggen gemiddeld 20,1
kilometer af voor recreatieve activiteiten. 18 Dit is het hoogst voor bezoek aan een wellness (33,2 kilometer) en
het laagst voor sportieve activiteiten (11,5 kilometer). Zo gaan Zaankanters recreëren in het Twiske en gaan
inwoners van De Beemster winkelen in Purmerend. Gemeentelijke grenzen doen er voor recreatie en toerisme
niet toe.
Als alle partijen in de regio de krachten zouden
bundelen en meer zouden samenwerken, dan zou
een sterke herkenbare boodschap tot stand kunnen
komen. Maar in plaats daarvan zijn er inmiddels tal
van losse merken, labels en campagnes die los de
wereld in worden geschoten. Waterland,
Amsterdam Countryside, Old Holland, Land van
Leeghwater, Holland boven Amsterdam,
VisitBeemster, Zaans, Nationaal Landschap Laag
Holland, Waterlandsgoed etc. Een snelle
inventarisatie levert al meer dan 30 merken en
labels op. Voor een buitenstaander is dit nauwelijks
te begrijpen. In enkele recente visies komt dan ook
de behoefte van bezoekers aan overzicht als
aandachtspunt naar voren. De regio Laag Holland
blijkt sterk in communiceren wat de losse merken
onderscheid, maar zou de focus moeten verleggen
naar wat de losse merken bindt.
18 NBTC-NIPO Research (2019). ContinuVrijeTijdsonderzoek 2018 - basisrapport.
Inzicht in de uithuizige vrijetijdsbesteding van Nederlanders.
(S)Laag Samen
20

Toch zijn de bestuurlijke grenzen en gemeentelijke
merken nu vaak leidend, zowel in communicatie
uitingen als in beleid.
Geen doelgroep keuzes
Een tweede punt van aandacht is het gebrek aan
doelgroepkeuzes. In bijna alle rapporten en
beleidsnota’s wordt gesproken over de regionale,
binnenlandse, Europese bezoeker en de
internationale bezoeker in Amsterdam. Dit staat
gelijk aan vrijwel iedereen. Beleid en
marketinginspanningen richten vooralsnog op hele
brede doelgroepen. Dat is als schieten met hagel, in
de hoop dat je iemand raakt. Dit zorgt niet alleen
voor versnippering van budget, maar ook voor lage
effectiviteit in de marketing en een onduidelijk
profi el als bestemming.
Marketing (en beleid) wordt effectiever naarmate je
jezelf gericht focust op specifi eke doelgroepen. De
beschikbare budgetten vragen om duidelijke
keuzes. Daarnaast geeft het kiezen van doelgroepen
richting in keuzes voor (type) product- en
bestemmingsontwikkeling. Het geeft ook richting
aan welke doelgroep je wil ontvangen en daarmee
geef je meer richting in de zoektocht naar een
optimale balans. Het is wenselijk om keuzes te gaan
maken. Het adagium luidt hierbij: wie niet kiest,
wordt niet gekozen. Je kunt niet alles voor iedereen
zijn.
Gebrek aan actuele data
Tot slot valt op dat er nauwelijks actuele data
beschikbaar is over de bezoeker. Wie is de bezoeker,
hoe waardeert de bezoeker de bestemming, hoe
beweegt de bezoeker zich door het gebied, welke
kanalen gebruikt de bezoeker etc. Hierdoor ontstaat
een risico dat keuzes gemaakt worden op basis van
emotie in plaats van data of de behoefte van de
bezoeker.
5. Een kwetsbare toeristische structuur
De regio heeft veel kleinschalige bedrijven die zelf
beperkte marketing- en investeringskracht
hebben. Er is sprake van relatief geringe
verblijfscapaciteit, waardoor er in het gebied een
grote afhankelijkheid is van dagtoerisme. Om de
omzet op peil te houden is een hoge omloop-
snelheid nodig van dagbezoekers met een relatief
korte verblijfsduur. Dit vraagt actieve marketing,
maar individueel hebben veel ondernemers de
kennis of mogelijkheden niet en collectief zijn de
mogelijkheden sterk gelimiteerd.
De regio is vooral afhankelijk van een spontane
stroom (inter)nationale bezoekers die verblijven in
Amsterdam. Deze groep weet de regio goed te
vinden; 70% van de bezoekers in Amsterdam die
een bezoek brengt aan de MRA-regio gaat naar
Laag Holland (voornamelijk Zaanse Schans,
Volendam en Marken). Dit zorgt voor een constante
aanwas van dagbezoekers, maar maakt de regio
ook kwetsbaar en afhankelijk.
Een deel van de ondernemers kiest ervoor om zich
actief te richten op het werven van aanbieders van
groepstoerisme. Deze groep is eenvoudiger en
gerichter te werven dan de individuele toerist en
levert sneller en langer een constante omzet op. Dit
kan tegenstrijdige belangen opleveren in een
streven naar balans.
Veel van de toeristische organisaties (met
uitzondering van Stichting Marketing Zaanstreek
en Alkmaar Marketing) hebben zeer beperkte
middelen en slagkracht. De verwachtingen zijn
hiermee al snel groter dan de organisaties waar
kunnen maken. Er is waardering bij stakeholders
wat de organisaties met minimale middelen
“overeind” weten te houden. Op lokaal niveau zijn
de belangrijkste uitdagingen een vergrijsd
vrijwilligersbestand, de afwezigheid van een
betaalde medewerker of coördinator en een
afnemend ledenaantal. De uitvoerende taken
vragen daardoor soms onevenredig veel aandacht
en inzet van de vrijwillige bestuurders.
De focus van de VVV’s ligt van oudsher vooral op de
baliefunctie, terwijl de digitale kanalen in belang
sterk zijn toegenomen en alleen maar verder zullen
gaan toenemen. De digitale vaardigheden van
vrijwilligers zijn hierbij een punt van aandacht.
Van oudsher hadden VVV’s een belangrijke rol als
intermediair. Via de VVV kwamen bezoekers bij de
bedrijven. Maar deze rol is sterk verandert. Hierdoor
is ook de meetbare opbrengst van een
lidmaatschap bij de VVV minder zichtbaar voor
ondernemers. Dit zorgt voor afnemende
ledenaantallen en inkomsten.
Op de website laagholland.com kun je kiezen
voor regio’s. De regio Waterland (voor een
bezoeker waarschijnlijk geen bekende term)
gaat over de gemeente Waterland en niet
over de regio Waterland. Als je klikt op
Landelijk Alkmaar kom je op een pagina van
Land van Leeghwater. Voor de bezoeker twee
verschillende labels. De pagina Edam-
Volendam gaat ook over Zeevang. Op zichzelf
al drie verschillende proposities. Toch delen
Edam en Volendam een pagina. Omdat de
gemeente zo is ingedeeld. Enkele delen van
Laag Holland (zoals de Zaanstreek) zijn niet
zichtbaar omdat ze niet meefi nancieren. Voor
een bezoeker is dit niet goed te volgen.
(S)Laag Samen
21

Ook de van oudsher populaire VVV cadeaubon zorgt voor minder opbrengsten (minder marge, meer
alternatieve verkooppunten, minder acceptatiepunten waardoor de populariteit afneemt). Subsidies zijn in de
loop der jaren afgebouwd. Al deze aanpassingen zetten de organisaties verder onder druk.
Door de steeds beperktere budgetten zijn de lokale toeristische organisaties ‘verschraald’. Er is geen budget
voor marketing, laat staan dat er ruimte is voor investeringen in een eigentijdse uitstraling van de VVV.
Gemeenten maken hierbij geen duidelijke keuzes: er wordt niet geïnvesteerd in eigentijdse VVV’s, maar er
wordt ook niet besloten om te stoppen. Wat overblijft zijn VVV’s die - met alle goede bedoelingen en een
enthousiaste inzet van vrijwilligers - steeds verder verzwakken en waarvan het gat tussen de verwachtingen en
de vraag van de bezoeker (en ondernemers) en het aanbod steeds groter wordt. Dit vraagt keuzes: of investeren
in kwalitatief hoogwaardige en representatieve fysieke informatievoorziening of invullen op alternatieve
manieren. Anders is de kans aanwezig dat de negatieve spiraal zich de komende jaren zal gaan versnellen.
Bij de regionale DMO’s is vooral BTLH beperkt in capaciteit, wat ook de rol en positie van de organisatie beperkt.
Deze organisatie wordt vaak nog gezien als uitvoerende partij en minder als strategisch (merk)regisseur of
marketing autoriteit. Dit werkt versnippering in de hand. De beperkte middelen bemoeilijken ook de
samenwerking met de lokale toeristische organisaties. Er ontstaat hiermee een beeld dat BTLH bij de lokale
toeristische organisaties soms meer komt ‘halen’ dan ‘brengen’. Anderzijds is er een verschil in professionaliteit,
omdat BTLH met betaalde krachten werkt en de lokale toeristische organisaties met vrijwilligers. Omdat BTLH
in haar uitingen afhankelijk is van de inzet van lokale vrijwilligers (bijvoorbeeld bij de invoer van informatie in de
toeristische database) kan dit soms wederzijdse spanningen opleveren. Bij andere regionale DMO’s zoals
Stichting Marketing Zaanstreek en Alkmaar Marketing lijken de organisaties een meer stabiele positie te
hebben binnen de regio en zijn de VVV’s sterker geborgd binnen de regionale DMO.
De onderlinge samenwerking tussen de verschillende toeristische organisaties (zowel lokaal als regionaal) komt
maar matig van de grond en is sterk persoonsgebonden. Hierdoor komt de samenwerking bij (bestuurlijke of
personele) wisselingen weer in een nieuw daglicht te staan of wordt de noodzaak tot samenwerking opnieuw
ter discussie gesteld. De organisaties werken op dit moment niet samen vanuit een gezamenlijke agenda en
collectieve doelen om de regio te versterken. De samenwerking is hierdoor ad hoc en incidenteel. Het ontbreekt
aan gebiedsgerichte synergie.
3.4 VAN UITDAGINGEN NAAR OPGAVEN
De genoemde uitdagingen vragen de komende jaren de nodige aandacht om te zorgen dat de regio de regie
houdt. Om dit om te zetten naar uitvoering hebben we vier strategische opgaven geformuleerd waar de regio
de komende jaren gezamenlijk aan kan werken:
#1: Een herkenbare regio
#2: Beleefbare bestemmingen
#3: Gerichte verleiding
#4: Geïnspireerde bezoekers
Deze opgaven beschrijven enkele focuspunten voor beleid en uitvoering de komende jaren. In hoofdstuk acht
beschrijven we vervolgens hoe dit kan worden vertaald in een gezamenlijke uitvoeringsagenda op Laag Holland
niveau.
(S)Laag Samen
22

Deel 2:
Strategische
opgaven
23

Een herkenbare
regio
4

4.1 DE KLANTREIS VAN DE BEZOEKER
De bezoeker doorloopt voor, tijdens en na het bezoek een zogenaamde klantreis. Dat geldt zowel voor bewoners
als gasten (samen: bezoekers). We kunnen deze klantreis opdelen in zes fasen. Deze fasen worden niet altijd in
een vaste volgorde doorlopen. Het is in die zin een ‘dynamische’ klantreis, waarbij bezoekers soms heen en weer
gaan tussen verschillende fasen. In alle fasen speelt het delen van ervaringen een rol (in het midden), zodat
anderen geïnspireerd worden om naar de bestemming te komen.
In de verblijfsfase vinden er opnieuw “micro-klantreizen” plaats. De bezoeker oriënteert zich ook ter plaatse
herhaaldelijk op wat hij of zij de volgende dag(en) gaat doen. De intensiteit waarin dit gebeurt is afhankelijk van
de mate waarin er al vaststaande plannen zijn gemaakt. Het in beeld brengen van de klantreis helpt om het
proces waar een bezoeker doorheen gaat te visualiseren, gaten of kansen in de klantreis te signaleren, meer
synergie te creëren tussen de verschillende fasen van de klantreis, het realiseren van een optimale klantbeleving
en om partijen vanuit het perspectief van de bezoeker naar het gebied te laten kijken.
Binnen de hele klantreis gaat het om een totaalbeleving. Het is daarbij belangrijk dat de fasen in de klantreis
naadloos in elkaar overlopen en dat een bezoeker continue wordt geholpen om overzicht te krijgen of te
houden. Dit vraagt herkenbaarheid voor de bezoeker, maar ook binding en samenhang in de regio zelf.
share
departure
25
(S)Laag Samen

4.2 EEN HERKENBARE IDENTITEIT
Regiomarketing wordt soms als synoniem gezien
voor promotie: het uitvoeren van
promotiecampagnes, een logo of slogan, een
website of ander promotiemateriaal. Maar
marketing van een gebied draait om veel meer dan
promotie. De beoordeling van een bezoeker komt
namelijk tot stand door een kwalitatief en
beleefbaar product, de uitstraling van de openbare
ruimte, gastvrijheid, het voorzieningenniveau,
bereikbaarheid etc. Bij regiomarketing draait het
om een integrale aanpak, waarbij al deze aspecten
met elkaar samenhangen. Daarbij is een
randvoorwaarde dat wat je belooft (merkbelofte)
ook aansluit bij wat je werkelijk biedt. Als daar teveel
licht tussen zit, dan raken bezoekers teleurgesteld
en komen ze niet meer terug. Of nog erger: ze
vertellen hun negatieve ervaring door aan anderen.
Een negatieve ervaring wordt negen keer vaker
doorverteld dan een positieve ervaring.
De basis voor onder andere visie, beleid,
productontwikkeling en promotie zou gevormd
moeten worden door de identiteit van het gebied.
De identiteit gaat op zoek naar wat bindt in het
gebied. Het is een combinatie tussen het DNA (wat
ben je nu), imago (hoe zien anderen ons) en visie
(hoe willen we gezien worden). Deze drie kunnen
niet al te ver uit elkaar lopen, dat gaat ten kosten
van de geloofwaardigheid. Door de identiteit van
het gebied vast te leggen kunnen alle partijen in de
regio bijdragen aan een ontwikkeling die aansluit
bij deze identiteit: beleid, nieuwe
productmarktcombinaties, productontwikkeling
door ondernemers, gebiedsontwikkeling, promotie
etc. Op deze wijze bouw je met elkaar consistent
verder aan een eigentijdse bestemming, op de
mooie fundamenten die er al zijn.
De identiteit van een gebied heeft het vermogen
om mensen te binden: inwoners, ondernemers,
overheden en andere organisaties in het gebied.
Een goed beschreven identiteit is herkenbaar en
onderscheidend. Het zorg dat iedereen vanuit
hetzelfde vertrekpunt start. Maar het heeft ook als
voordeel dat er een evenwichtig beeld van de regio
wordt bepaald dat niet alleen rust op iconen uit het
verleden, maar ook hedendaagse ontwikkelingen
betrekt. Te veel leunen op iconen uit het verleden
en rustieke beelden kan al snel gezien worden als
saai of oubollig. Ook kan het kunstmatig in stand
houden van een historisch beeld afbreuk doen aan
het gevoel van authenticiteit. Er kan ook een
verschil ontstaan in hoe inwoners het gebied
ervaren en bezoekers van buitenaf het gebied
ervaren. Dit kan spanningen opleveren. Tot slot kan
het een toekomstige bredere positionering
(bijvoorbeeld als bestemming om te wonen,
werken of investeren) in de weg zitten.
Gebalanceerde positionering
De regio Laag Holland heeft tal van erfgoed iconen uit het verleden. Maar dit is niet zomaar erfgoed: het getuigt
van uitmuntend ondernemerschap en innovativiteit. De molens legden de basis voor een op wind gedreven
industrie. Ze vormden ook de basis voor innovatieve droogmakerijen, zoals De Beemster of De Schermer. De
Stelling van Amsterdam is een ingenieuze verdedigingsring. De Edammer kaas werd al in de gouden eeuw over
de hele wereld verhandeld. Zo zijn er vele voorbeelden te noemen.
De regio drijft nog steeds op ondernemerschap en innovatie. In Purmerend is de H20 Esport Campus te vinden
en Restaurant Brasa wint in 2021 de Terras Top 100. In Waterland vindt een uniek project met circulair houten
woningbouw plaats. In Volendam zijn experimenten met de kweek van glasaal om de palingstand te versterken.
Van ‘t Hek in Zuidoostbeemster realiseert innovatieve funderingstechnieken voor grootschalige projecten over
de gehele wereld. En in Zaanstad zijn plannen om cacaodoppen te hergebruiken tot bijvoorbeeld hardboard of
cacao vervanger. Ook werkt de regio met innovatieve manieren van hedendaags watermanagement.
Dit beeld van innovatie en ondernemerschap staat in schril contrast met het beeld van lege
veenweidegebieden en historisch erfgoed waarmee de regio zich positioneert. Het zou goed zijn om te komen
tot een meer gebalanceerd totaalverhaal voor de regio. De historische en landschappelijke iconen blijven
belangrijk, maar ze worden sterker verbonden met het hedendaagse verhaal van de regio. Deze identiteit laat
zien wat de regio Laag Holland bindt, maar het biedt ook mogelijkheden om andere bedrijfssectoren te
betrekken bij de marketing van de regio. Deze verbreiding is ook wenselijk en noodzakelijk als de regio meer
private fi nanciering wil werven uit andere sectoren. Bovendien biedt het verhaal daarmee ook meer
herkenbaarheid voor inwoners.
(S)Laag Samen
26

De regionale identiteit van Laag Holland laat zien wat de regio bindt. Binnen de kaders van de regionale
identiteit kan er ruimte zijn voor een lokale invulling en onderscheidendheid. Oftewel: het zichtbaar maken wat
de verschillende bestemmingen en gemeenten van elkaar onderscheid. Zo kan binnen de regio Laag Holland
iedereen toch een eigen positie kiezen, maar versterken de losse posities elkaar tot een samenhangend
totaalverhaal.
Het is goed om deze lokale ‘identiteiten’ samen met de regionale identiteit te beschrijven en te visualiseren in
een identiteitsboek. Je creëert zo een situatie waarin losse initiatieven elkaar versterken, omdat ze allemaal
vertrekken vanuit dezelfde basis: de identiteit van het gebied. Als dat vervolgens versterkt kan worden door een
verbindend regiomerk, dan wordt een zeer krachtige basis gelegd voor een herkenbare regio.
4.3 EEN HERKENBAAR REGIOMERK
Om de bezoeker houvast te bieden is het wenselijk om te zorgen voor herkenbaarheid en samenhang in zowel
de hele klantreis als in het aanbod. Enerzijds door een duidelijk profi el (identiteit), visuele herkenbaarheid en het
consequent toepassen van de regionaam. Anderzijds door het aanbod overzichtelijk te bundelen.
Voor een bezoeker is het vaak ontzettend lastig om overzicht te krijgen van een bestemming. Toerisme is een
samengesteld product van vervoer, verblijf en vermaak. Het vermaak komt veelal uit tal van andere sectoren in
de omgeving: natuur, cultuur, sport, zorg, media, landbouw, industrie, tech etc. De bezoeker zal het zonder de
nodige binding niet ervaren als één totaalbeleving. Daarnaast is het voor bezoekers vaak onduidelijk waar
plaatsen precies liggen in het gebied en wat wel of niet eenvoudig te combineren is. En dan ook nog al die
verschillende merken, websites en benamingen. Dat kan ertoe leiden dat de bezoeker gefrustreerd raakt en
daarmee afhaakt (niet komt) of uiteindelijk minder gaat doen dan mogelijk is.
Een herkenbaar regiomerk kan zorgen voor overzicht, het draagt bij aan de naamsbekendheid van het gebied,
het zorgt voor een duidelijke propositie en het draagt bij aan de betrouwbaarheid. Met dit laatste bedoelen we
dat de doelgroepen begrijpen dat het merk nuttig is en meerwaarde biedt. Bijvoorbeeld omdat het staat voor
kwaliteit van informatie of houvast biedt voor overzicht.
De herkenbaarheid en samenhang dient ook terug te komen tussen verschillende fasen in de klantreis. Dat
betekent dat er samenhang dient te zijn in het verhaal in MRA communicatie, regionale communicatie en lokale
communicatie. Ook zou het goed zijn als de regionale uitstraling die je uitdraagt in marketingcampagnes in de
droomfase, herkenbaar is in uitingen in de beleeffase (informatiepanelen, routes, brochures, inrichting VVV’s
etc.). Zo ontstaat een naadloze klantreis.
Visuele merkstijl
Het regiomerk kan worden vertaald in een visuele merkstijl, zoals bijvoorbeeld een herkenbaar patroon, kleuren,
beeldmerk etc. Door het toepassen van deze visuele stijl ontstaat een eenduidig beeld naar bezoekers en
inwoners. Een verbindend regiomerk kan zelfstandig worden toegepast (bijvoorbeeld op een website), maar
moet ook samen met bestaande beeldmerken (van gemeenten, bedrijven, toeristische bestemming etc.)
kunnen samengaan. Toepassen van een regionaal beeldmerk kan dan ook op verschillende manieren: via een
woordmerk, een beeldmerk, een label etc. Het beeldmerk wordt hiermee een ‘onderlegger’ die breed kan
worden toegepast. Dit zal de naamsbekendheid en herkenbaarheid versterken. Dit proces vraagt co-creatie met
stakeholders om tot de juiste uitingsvorm te komen.
Co-creatie voor co-presentatie
Bureau Toerisme Laag Holland heeft recent een nieuw beeldmerk gelanceerd. Doordat
dit niet in co-creatie met stakeholders tot stand is gekomen, is er een gevaar dat het
beeldmerk onvoldoende toepasbaar is als ‘onderlegger’ en gezien wordt als iets van
‘BTLH’ en niet van de regio zelf. De visuele vertaling van het regiomerk (beeldmerk,
patronen, kleuren etc.) kan alleen succesvol zijn als hier breed draagvlak voor is en het
vooral door derden wordt gecommuniceerd. Er zal met stakeholders in het gebied
moeten worden onderzocht of het beeldmerk op draagvlak kan rekenen, of ze bereid zijn
het actief uit te gaan dragen in combinatie met het eigen beeldmerk en of het beeldmerk
geschikt is om het in combinatie met andere beeldmerken te presenteren (zonder dat
het krampachtig wordt), zodat het als ‘onderlegger’ toegepast kan worden.
27
(S)Laag Samen

(S)Laag Samen
4.4 HERKENBAARHEID VRAAGT REGIE
Om toepassing van de identiteit en het beeldmerk te stimuleren, is het nodig om dit te stimuleren en actief
partijen over het gebruik te adviseren. Soms kan ook kwaliteitsbewaking nodig zijn om te borgen dat beide op
de juiste manier worden toegepast en dat er geen oneigenlijk gebruik plaatsvindt, waarmee schade wordt
berokkend op het regiomerk. Het is om die reden aan te raden om het beeldmerk te registreren bij het Benelux-
Bureau voor de Intellectuele Eigendom.
Het is wenselijk dat er één merkregisseur is die zowel het proces van gebiedsidentiteit als visuele vertaling
coördineert en regisseert. Dit zorgt enerzijds voor regie op kwaliteit, maar het zorgt ook voor regie op energie.
Het voorkomt dat individuele organisaties het proces herhaaldelijk gaan overdoen of hier een eigen (iets te
creatieve) invulling aan gaan geven. Het zou logisch zijn om dit bij een regionale DMO onder te brengen en deze
partij ook de positie te geven om hier actief invulling aan te geven. Op deze manier is publiek-private
samenwerking op dit thema het beste gewaarborgd.
Om meer synergie te realiseren en partijen te betrekken en te conformeren aan het merk zou het goed zijn om
een merkalliantie te sluiten. Onderdeel hiervan zijn recreatieschappen, Recreatie Noord-Holland, natuur- en
cultuurorganisaties, gemeenten, provincie, de regionale DMO(‘s) en VVV’s, regionale ondernemersverenigingen
en grotere bedrijven in de regio. Het zou een krachtig signaal zijn om met elkaar nieuw leven in het merk te
blazen en gezamenlijke afspraken te maken over de toepassing van het merk.
UITGELICHT: HET MERK LAAG HOLLAND
Er wordt verschillend gedacht over het merk Laag Holland. Voorstanders geven aan dat er al jaren in
geïnvesteerd is en dat het zonde is om dit merk nu los te laten. Bovendien zorgt het voor binding in de regio en
is er geen betere naam voorhanden. Tegenstanders zeggen dat het een kunstmatig merk is waar inwoners en
bedrijven geen binding mee hebben. Bovendien zou het woord ‘laag’ verkeerde associaties oproepen (negatief,
niet alles is onder zeeniveau, mensen denken dat het letterlijk laag in Holland ligt) en de naamsbekendheid van
het merk te laag zijn. Een deel van de gesprekspartners heeft er niet een uitgesproken mening over, maar vindt
het vooral problematisch dat het merk onvoldoende bekendheid heeft.
Dat de naamsbekendheid laag is, is niet verwonderlijk. De naam wordt nog maar beperkt gecommuniceerd
door stakeholders in het gebied. Er is een grote mate van losse labels en merken en dit was ook het
uitgangspunt bij de oprichting van BTLH: de lokale merken zouden de boventoon voeren en Laag Holland zou
niet als consumentenmerk worden gelanceerd. Recent zijn er wel enkele voorzichtige stappen gezet in die
richting, maar de beschikbare budgetten zijn op dit moment te laag om serieuze campagnes gericht op
merkbekendheid uit te voeren. Het duurt lang om een merk bekendheid te geven. Dit vraagt vasthoudendheid,
continuïteit, budget en keuzes.
Het gebied is qua afbakening complex en ook voor mensen in het gebied zelf moeilijk te defi niëren, al heeft het
enkele duidelijke gedeelde waarden. Er is geen onderzoek gedaan naar hoe de bezoeker de naam Laag Holland
ervaart. Zonder deze kennis zijn alle meningen gebaseerd op de onderbuik.
De vraag is of een nieuwe naam voor de regio op dit moment de meeste aandacht zou moeten hebben. Mocht
de regio een nieuwe naam overwegen, dan is het zinvol om hier zo snel mogelijk onderzoek naar te doen en bij
voorkeur de naambepaling te betrekken bij een identiteitstraject. Een nieuw merk dat niet actief geladen wordt
en gecommuniceerd zal echter hetzelfde lot hebben als het merk Laag Holland: de verwachtingen zullen hoger
zijn dan de realiteit en het discussie over het merk zal steeds meer toenemen.
Een nieuwe naam zal zonder enige twijfel weer nieuwe discussies oproepen. Bovendien wordt de naam Laag
Holland op steeds meer uitingen gecommuniceerd, wat de nodige vervangingsinvesteringen met zich mee zal
brengen. Tot slot wordt eventuele toekomstige fi nanciering vanuit provinciale activiteiten in het kader van het
nationaal landschap Laag Holland verkleind.
29

Hospers 19 spreekt in zijn boek van vette of magere regio’s. Er zijn volgens hem vijf dimensies die een
regio maken of breken:
• De territoriale dimensie: is de begrenzing duidelijk. Als de grenzen ontbreken dan kunnen
mensen zich moeilijker met een gebied identifi ceren, wat de vorming van een regionale identiteit
belemmert. Voor Laag Holland worden die grenzen gevormd door de gedeelde landschappelijke
waarden. Toch zullen de grenzen voor velen niet direct herkenbaar zijn.
• De symbolische dimensie: heeft een gebied symbolen waaraan inwoners hun identiteit kunnen
ontlenen? Laag Holland scoort sterk op deze dimensie, met typerend landschap, architectuur,
cultuurhistorie etc.
• De institutionele dimensie: organisaties die op de schaal van de regio actief zijn. Er zijn nauwelijks
organisaties actief op het niveau van Laag Holland.
• De functionele dimensie: de functie die een gebied heeft in een groter geheel. De gebieden
binnen Laag Holland delen dezelfde uitdagingen en hebben een gelijksoortig karakter. Al zit er
verschil tussen stedelijke en landelijke uitdagingen.
• De cognitieve dimensie: de beeldvorming van het gebied ‘tussen de oren’. Laag Holland is op dit
moment nog geen gebied waarmee inwoners of ondernemers zich makkelijk kunnen
identifi ceren.
We kunnen daarmee concluderen dat Laag Holland op dit moment een zogenoemde ‘magere’ regio is.
(S)Laag Samen
30 19 Hospers, G. (2013). Geografi e en gevoel: wat plekken met ons doen.

Beleefbare verhalen
5

(S)Laag Samen
32
5.1 BESCHIKBARE EN BELEEFBARE VERHALEN
Verhalen zijn een goede manier om op een overzichtelijke en inspirerende manier bezoekers kennis te laten
maken met de bestemming. Het brengt een bestemming tot leven en verdiept de beleving van de bezoeker.
Grofweg kunnen we vier soort verhalen onderscheiden: 20
De uitdaging is om verhalen te koppelen aan ervaringen. Mensen herinneren hun ervaringen. Om een ervaring
te creëren moet je de bezoeker aanspreken op emotie. Het gaat om het bereiken van een balans tussen feiten
en activiteiten, activeren, verbazen en elementen die je niet snel vergeet. 21 Kortom: beleving.
Wanneer je een belevingsvolle omgeving wilt creëren vraagt dit een aantal zaken: 22
• De bestemming presenteert zichzelf op een verrassende manier naar de bezoeker (“kom binnen en kom
meer te weten”)
• De bezoeker wordt verleid om alle hoeken en bezoekers van een bestemming te verkennen (“blijf langer en
ontdek me”)
• Er is een rode draad die zorgt voor een samenhangend geheel (“begrijp het verhaal van de (vriendelijke)
bestemming”)
• Het roept nieuwsgierigheid op (“de bestemming oefent aantrekkingskracht uit op bezoekers”)
Deze beleefbare verhalen kunnen een basis bieden voor bestemmingsontwikkeling, zeker als ze passen bij de
identiteit van het gebied. Het beleven van de kaashistorie van Edam, op ontdekkingstocht in het Ilperveld,
verkennen van eigentijdse innovaties in Zaanstad, beleefbaar maken van de markthistorie van Purmerend,
zichtbaar maken van het bijzondere karakter van de Beemster, de kunsthistorie in Volendam etc. Er zijn tal van
bekende en onbekende verhalen in de regio die de bestemming aantrekkelijker zouden maken als deze beter
beleefbaar zouden zijn. Soms vraagt dit nieuw aanbod en soms een opwaardering zijn van bestaand aanbod.
20 Tourism eSchool (2018). 12 Things Succesful Visitor Centres Do Differently.
21 Mossberg, L. (2008). Extraordinary Experience Through Storytelling.
22 Mikunda, C. (2006). Brand Lands, Hot Spots and Cool Spaces. Welcome to the Third Place and the Total Marketing Experience;
Hotelschool The Hague & Wiegerink K. (2013). How Hospitable is your City? Den Haag.
De productontwikkelingsfase waarin Laag Holland zich bevindt, de
zoektocht naar balans, de kansen die toerisme biedt om bestaande
waarden (landschap, erfgoed, cultuur) op de lange termijn in stand te
houden en een beter evenwicht in historische en eigentijdse verhalen
maken dat ontwikkeling van nieuwe beleefbare verhalen en
bestemmingen wenselijk is. Dit vraagt om een toeristisch aanbod dat
beschikbaar, bereikbaar, boekbaar, beleefbaar en bekend is. Hiervoor is
het wenselijk om, vanuit de eigen identiteit, bestaand aanbod te
versterken en nieuw aanbod te ontwikkelen, die zowel de bezoeker,
bewoner, ondernemer en omgeving meerwaarde biedt.
32

Beleefbare verhalen dragen bij aan de trots van
inwoners op het gebied, een meer aantrekkelijke
bestemming, het kan ervoor zorgen dat waarden op
het gebied van landschap, cultuur of erfgoed
behouden blijven en dat er een betere spreiding in
het gebied kan worden gerealiseerd. Daarnaast zijn
er ook nog stappen te zetten in de randvoorwaar-
den om het gebied individueel te kunnen beleven
en bezoekers te spreiden, bijvoorbeeld de
aanwezigheid van lokale vervoersopties (zoals
fi etsverhuur).
De beschikbaarheid van beleefbare verhalen is ook
relevant als marketinginstrument. Waar voorheen
de marketing vooral verliep via DMO naar bezoeker,
loopt deze vandaag de dag voor een groot deel via
bezoeker naar bezoeker. Bezoekers inspireren elkaar
en vertellen elkaar over positieve en negatieve
ervaringen zonder tussenkomst van een DMO. Een
beleefbare bestemming vormt daarmee een basis
van de totale strategie die meer aandacht nodig
heeft.
In de afgelopen jaren is de ontwikkeling van nieuwe
producten en belevingen moeizaam tot stand
gekomen. Hier worden verschillende redenen voor
genoemd: gebrek aan capaciteit om ontwikkelin-
gen aan te jagen, gebrek aan budget, te weinig
initiatieven vanuit het bedrijfsleven, te weinig
stimulerend beleid vanuit de overheid (interne
versnippering, politieke keuzes etc.) etc. Om hier
stappen in te zetten is aanjaagkracht nodig om te
zorgen dat er nieuwe beleefbare verhalen ontstaan.
Iemand die ondernemers en investeerders kan
wijzen op ontwikkelkansen, ontwikkelingen kan
versnellen of aanjagen, de juiste routes weet bij de
overheid, initiatieven met elkaar kan verbinden, de
weg weet naar stimuleringsfondsen en op die
manier een nieuw vliegwiel van bestemmingsont-
wikkeling in gang zet. Ook de beschikbaarheid van
goede data speelt een rol, zodat realistische
businesscases mogelijk zijn.
5.2 BEREIKBARE VERHALEN
Wandelen, fi etsen en varen is ontzettend populair
en is in coronatijd alleen nog maar in populariteit
toegenomen. Er komen ook allerlei nieuwe vormen
van outdoor sport bij zoals trailrunnen en
gravelbiken. En de elektrische varianten komen in
razendsnel tempo op, zoals e-bikes, elektrisch varen
of e-choppers. Toch zitten er nog diverse ‘gaten’ in
het netwerk. Veelgenoemd is bijvoorbeeld het
gebrek aan fi etsverhuur of ontbrekende schakels in
toeristische verbindingen. Het zou goed zijn om dit
in kaart te brengen en mee te nemen in
mobiliteitsagenda’s.
De regio biedt een mooie basis voor deze
activiteiten met de uitgebreide wandel-, fi ets- en
sloepennetwerken. Het Routebureau van Recreatie
Noord-Holland legt de netwerken aan, maar de
productontwikkeling van fysiek kaartmateriaal en
routes is niet centraal belegd. Soms wordt gedacht
dat de bezoeker dit wel online zoekt, maar dat is
een misvatting. Uit een onderzoek van Westtoer
blijkt dat 42% fysieke fi etskaarten gebruikt om een
route te plannen. 23 Dit wordt bevestigd door diverse
stakeholders in de gesprekken.
Hier ligt een kans om dit regionaal te organiseren.
Op deze manier kan de regio toewerken naar een
uniforme uitstraling van routeproducten, een betere
spreiding van bezoekers faciliteren en een
verbinding maken met de verhaallijnen. Falk biedt
een grove kaart van het fi etsnetwerk op het niveau
van de Kop van Noord-Holland. Het is een kans om
regionale toeristische kaarten en lokale/regionale
themaroutes uit te geven. Bovendien kan het een
extra inkomstenbron betekenen voor zowel een
regionale DMO als bedrijven. Een laatste voordeel is
dat ook lokale VVV’s als wederverkoper hier hun
voordeel mee kunnen doen.
Om versnippering van losse kaarten, routes en
soortgelijke initiatieven te voorkomen is het aan te
bevelen om als overheden (inclusief de provincie en
Recreatie Noord-Holland) met elkaar af te spreken
dat de regionale DMO altijd de centrale partij is die
het route- en kaartmateriaal voor de regio uitgeeft.
Dit zou een voorwaarde moeten zijn bij
subsidieverlening aan initiatieven waar sprake is van
productie van route- en kaartproducten. Het
versterkt de herkenbaarheid, zorgt voor uniform
kaartmateriaal (die ook up to date blijft), regie op
route producten en creëert een sturingsmiddel om
bezoekers te spreiden in de regio.
23 Westtoer (2018). Onderzoek bij recreatieve fi etsers op het fi etsnetwerk 2018. 33
“
Verhalen dienen beschikbaar,
bereikbaar, boekbaar, beleefbaar
en bekend te zijn.
(S)Laag Samen
33

(S)Laag Samen
5.3 BEKENDE EN BOEKBARE VERHALEN
Als de producten eenmaal zijn ontwikkeld, dan is de uitdaging om ze bekend en boekbaar te maken. Enerzijds
gebeurt dit door de collectieve marketing en informatievoorziening. Anderzijds heeft de initiatiefnemer of
ondernemer hierin een belangrijke rol. Een DMO zou kennisontwikkeling bij ondernemers kunnen stimuleren.
Hoe zoekt een bezoeker, hoe kun je die gericht verleiden, welke kanalen gebruikt hij of zij hiervoor, hoe kun je
zichtbaar worden op kanalen als Tripadvisor of GetYourGuide, wat betekent het als je informatie of je product
niet up to date, visueel of meertalig is, kennis over de Duitse gast etc.
Ook ondersteuning bij de gezamenlijke inkoop van professionele reclame fotografi e kan een rol zijn voor de
DMO. Het valt op dat veel websites van attracties of musea matig fotomateriaal hebben. In een wereld waarin
kanalen steeds visueler worden, is goed beeldmateriaal cruciaal. Ook het opzetten van een uitgebreide
beeldbank (Marketing Zaanstreek heeft hier een goed voorbeeld van) met vrij beschikbaar fotomateriaal uit de
omgeving kan helpen om de professionaliteit te versterken en kan helpen om het gewenste beeld van de regio
uit te dragen.
Qua boekbaarheid is het advies om hier voorlopig geen prioriteit aan te geven of gebruik te maken van
bestaande platformen. Diverse bestemmingen hebben in het verleden geprobeerd om een eigen
boekingsplatform op te zetten en dit lukt vrijwel nooit, tenzij bestemmingen hier al in een heel vroeg stadium
mee gestart zijn en zo vertrouwen hebben gewonnen (zoals bijvoorbeeld Texel). Investeringen wegen niet op
tegen de baten, technieken veranderen ontzettend snel en het is onmogelijk om te concurreren tegen de
marketingkracht van mondiale platformen. Een DMO zou wel een rol kunnen spelen in boekbare
arrangementen: het bij elkaar brengen van individuele producten tot een aantrekkelijk totaalproduct. Deze
arrangementen kunnen vervolgens via regiomarketing naar de bezoekers worden gecommuniceerd.
34
34

35
5.4 VERBINDING TOT STAND BRENGEN
Stakeholders in het gebied waarderen de inzet van
Bureau Toerisme Laag Holland in de afgelopen
periode door verbindingen tot stand te brengen,
bijvoorbeeld door Café Laag Holland, door de
inbreng van kennis of door het koppelen van
partijen (netwerkfunctie). Verbindingen tussen
partijen in het gebied kunnen leiden tot nieuwe
productmarkt combinaties, professionalisering en
kennisuitwisseling. Het is dus relevant om hiermee
door te gaan. Er zijn drie vormen van verbinding die
de komende periode extra aandacht vragen:
• Verbindingen tussen oud en nieuw
• Verbindingen voor nieuwe exploitatiemodellen
• Verbindingen tussen bewoners en bezoekers
Verbindingen tussen oud en nieuw
Om een evenwichtiger beeld te creëren van de
regio, zou het goed zijn om te stimuleren dat er
nieuwe verbindingen komen tussen oude verhalen
en nieuwe belevenissen. Dit zou bijvoorbeeld
kunnen door innovatieve bedrijven bezoekbaar te
maken, door sterker de koppeling te maken met
een thema als duurzaamheid of door historische
iconen, verhalen en erfgoed te vertalen naar
eigentijdse belevenissen. Maar ook het vertalen van
hippe stedelijke ontwikkelingen naar passende
initiatieven in landelijk gebied (progressive
province) kan de aantrekkelijkheid van het gebied
voor stedelingen versterken.
Verbindingen voor nieuwe
exploitatiemodellen
Een tweede vorm van verbinding draait om het
creëren van nieuwe exploitatiemodellen. Zo zoeken
natuur- en landschapsbeheerders naar nieuwe
vormen van inkomsten. Maar dit geldt ook voor
culturele instellingen. Door samenwerking te
stimuleren tussen bijvoorbeeld grote en kleine
musea. Of door met natuur- en
landschapsorganisaties en Recreatie Noord-
Holland gericht te kijken hoe hun businesscase zou
kunnen worden versterkt met gerichte marketing
en informatievoorziening en hoe bezoekers meer
gericht kunnen worden gestuurd. Hierdoor hou je
op de lange termijn het gebied aantrekkelijk voor
zowel bezoekers als inwoners en versterk je
bestaande waarden.
Verbindingen tussen bewoners en
bezoekers
Bewoners maken het gebied. Het is van belang dat
bewoners zich betrokken voelen bij het toerisme.
Dit zorgt voor draagvlak, overdracht van kennis en
verhalen en authentieke ervaringen. Bovendien
sluit het aan bij een ontwikkeling dat bezoekers
steeds meer diepgang willen en op zoek gaan naar
ervaringen die weg zijn van de gebaande paden.
Het zou sterk zijn als meer bewoners bereid zouden
zijn om bezoekers kennis te laten maken met
bijzondere plekken, tradities, innovaties of verhalen.
Een DMO kan hier een platform voor bieden.
Anderzijds zien we ook een ontwikkeling dat steeds
meer mensen het leuk vinden om tijdens hun
vakantie iets nuttigs te doen voor de lokale
gemeenschap. Door dergelijke initiatieven worden
de lokale gemeenschap en bezoekers met elkaar
verbonden, waarbij het toerisme voor beide
partijen een meerwaarde biedt.
De inzet van een DMO (samen met andere
stakeholders in het gebied) zou hierbij zijn om de
inwoners te informeren over en te betrekken bij
toerisme en waar mogelijk het profi jt te vergroten.
Dit zal op de lange termijn ook het draagvlak voor
toerisme vergroten.
35
Faeröer eilanden: gesloten voor onderhoud
Sinds 2019 worden op de Faeröer eilanden belangrijke toeristische
locaties gesloten tijdens twee dagen in april. Onder het motto
“closed for maintenance, open for voluntourism’ wordt er deze
dagen onderhoud gepleegd door zo’n 100 vrijwilligers (gekozen
uit meer dan 3500 aanmeldingen) uit de hele wereld. Er wordt
dan – samen met inwoners – gewerkt aan tien projecten die zijn
gekozen door gemeenten, toeristenbureaus en inwoners, zoals het
realiseren van bewegwijzering, het aanleggen van drainage of een
trap, een wandelpad aanleggen of een uitkijkpunt bouwen. De
projecten zijn allemaal gericht op het ontwikkelen van faciliteiten
om de bezoekersstromen gericht te leiden en daarmee het
landschap te beschermen. Na afloop van de twee dagen krijgen
de vrijwilligers een feestmaal aangeboden dat verzorgd wordt
door lokale bedrijven.
(S)Laag Samen

Gerichte verleiding
6
Enkele bestemmingen binnen de regio Laag Holland hebben een grote
aantrekkingskracht en bezitten fotogenieke en iconische locaties die door
bezoekers veel gedeeld worden via social media en andere kanalen. Combineer
dit met de autonome groei van buitenlandse bezoekers en de groei van de
metropoolregio en je zou kunnen stellen dat promotie niet de hoogste prioriteit
hoeft te hebben. Toch vraagt de omslag naar waardevol toerisme regie vanuit de
regio, waarvoor gerichte verleiding van nieuwe doelgroepen één van de
instrumenten is.

37
Bovendien zijn er diverse locaties waar een groei
van bezoekers nog wel mogelijk is of soms zelfs
noodzakelijk om de exploitatie of behoud van
voorzieningen op de lange termijn te borgen. Het
hoofddoel van de promotie is dan ook niet primair
meer bezoekers aantrekken, maar vooral een
transformatie qua type bezoekers en een gerichte
verleiding tot spreiding (marktsegmentatie).
Daarnaast zou het wenselijk zijn om te werken aan
bekendheid en herkenbaarheid van een regiomerk
(merkbekendheid), ook binnen de regio zelf. Tot slot
vraagt een digitaal verbonden wereld waarin
bezoekers elkaar vertellen hoe leuk iets is, een
andere marketingaanpak (marktbenadering).
Deze doelen hebben één ding gemeen: het draait
om gerichte verleiding van bezoekers. Dit vraagt
onderzoek naar wie de bezoeker is en wat hem of
haar drijft. Maar ook scherpe keuzes in wie je wil
aanspreken. In dit hoofdstuk zullen we vooral
inzoomen op gerichte verleiding in de droomfase. In
het volgende hoofdstuk (Geïnspireerde bezoekers)
zullen we ons richten op het gericht verleiden van
bezoekers (en bewoners) die al ter plaatse zijn.
6.1 MARKTSEGMENTATIE: GERICHTE
DOELGROEPKEUZES
In de zoektocht naar balans gaat het vaak om
monitoring en bestemmingsontwikkeling. Maar het
vraagt ook een andere doelgroep. Hierbij zal de
focus vooral uitgaan naar individuele bezoekers die
geïnteresseerd zijn om de verhalen van je bestem-
ming te beleven en die een waardevolle bijdrage
leveren aan de lokale gemeenschap. Voor een deel
kan die ontstaan door nieuwe producten te
ontwikkelen die aansluiten bij de identiteit van de
regio en de behoeften van de gewenste doelgroep.
Maar je zult deze doelgroep ook moeten zien te
bereiken om de producten onder de aandacht te
brengen. Oftewel: ontwikkel wat je promoot en
promoot wat je ontwikkelt. Het vraagt gerichte
keuzes en gerichte promotie en bestemmingsont-
wikkeling om deze nieuwe doelgroepen aan te
trekken.
Maar er is nog een opgave waar collectieve
promotie een bijdrage aan kan leveren. Zo is er in de
regio op een aantal locaties een wens om een
(gedeeltelijke) omslag te maken van groepstoeris-
me naar individueel toerisme. Dit is voor onderne-
mers niet eenvoudig. Want een groep bereiken is
relatief “eenvoudig”. Via een touroperator, een gids
of een rederij kun je je product onder de aandacht
brengen en indien de relatie tot stand is gebracht,
dan brengt dit een continue stroom aan groepen
met zich mee. Maar het bereiken van een
individuele bezoeker is veel complexer en vraagt
meer inspanning.
Als je ondernemers wil stimuleren om deze omslag
te maken, dan zul je collectieve marketing moeten
stimuleren en ondernemers moeten coachen in
deze omslag. Zodat via gezamenlijke activiteiten de
gewenste individuele bezoeker kan worden verleid
om naar de regio te komen.
Om te zorgen dat je als bestemming gericht de
juiste bezoekers werft en de juiste producten
ontwikkeld, zijn duidelijke keuzes in doelgroepen
noodzakelijk. Dat is belangrijk om een aantal
redenen:
• Je krijgt scherpte en focus in je marketing en
productontwikkeling.
• Je kunt je bezoeker beter leren kennen door je
te verdiepen in een specifi eke groep. Hierdoor
kun je je product continu blijven verbeteren en
aanpassen.
• Een duidelijke keuze in doelgroepen zorgt er
ook voor dat de potentiële bezoeker zich eerder
aangesproken zal voelen. Marketing wordt
effectiever.
• Door duidelijke doelgroepkeuzes kun je
gerichter bezoekers werven die een aanvulling
zijn voor je bestemming.
• Het geeft inzicht in welke
communicatiemiddelen en -stijl het meest
effectief kan zijn.
• Qua bestemmingsmanagement is gerichte
sturing beter mogelijk.
Het maken van keuzes staat niet synoniem voor
groepen uitsluiten of ongewenst maken. Het gaat
over het gericht aanspreken van die groepen die op
de lange termijn de meeste toegevoegde waarde
bieden voor je bestemming. Bijvoorbeeld omdat ze
een bepaald bestedingspatroon hebben, omdat ze
bepaalde voorzieningen in stand kunnen houden
of omdat ze qua gedrag het beste passen bij de
lokale gemeenschap. Er zullen altijd ook andere
doelgroepen zich aangesproken voelen door het
aangeboden product.
(S)Laag Samen

Er zijn verschillende manieren waarop je doelgroepen kunt indelen (segmenteren). Voorheen deden we dat vaak
op basis van leeftijd, gezinssamenstelling of inkomensniveau. Maar ouderen zijn steeds vitaler en een hoog
inkomen betekent nog niet automatisch dat je dan ook meer besteed. Ook zegt het niets over wat je werkelijk
interessant vindt of hoe je recreatiegedrag is. Daarom wordt tegenwoordig veel gebruik gemaakt van
zogenoemde psychografi sche segmentatie. Hierbij baseer je je op de levensstijl van bezoekers. Een methode
hiervoor is het BSR™-model van MarketResponse (ook wel bekend als de Leefstijlvinder). Dit is een
wetenschappelijk leefstijlmodel dat de drijfveren van mensen ontrafelt, zodat je weet wat je moet doen om
mensen in beweging te krijgen. Er worden hierbij zeven leefstijlen onderscheiden.
Op basis van een analyse per gemeente, kunnen we zien hoe de verdeling van leefstijlen is in de regio. Hierbij
hebben we dit in kaart gebracht voor de regio Laag Holland (Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan,
Purmerend, Uitgeest, Waterland, Wormerland en Zaanstad). De gemeente Alkmaar is niet meegenomen, omdat
hier ook de stad Alkmaar in zit en dit een vertekent beeld geeft. De analyse levert de volgende uitkomst op: 24
Voor Zaanstreek-Waterland (Laag Holland exclusief Uitgeest en inclusief Wormerland en Zaanstad) zien we een
afwijking ten aanzien van met name de plezierzoekers en de stijlzoekers:
Bij de keuze van doelgroepen kijken we naar de interesses van bezoekers en het aanbod van Laag Holland. Zo is
een interesse in erfgoed of veenweidegebied een relevante waarde. Ook de interesse voor recreatieve
elementen, zoals wandelen, fi etsen of varen interessant. Voor de steden is een interesse in winkelen ook nog
relevant. Tot slot is het goed om bij de keuze van doelgroepen ook rekening te houden met de stijl van de eigen
inwoners en eventuele tegenstrijdigheden hierin. Op basis van een analyse van de achterliggende data van de
Leefstijlvinder lijken de verbindingszoeker, de inzichtzoeker en de rustzoeker het meest geschikt als primaire
doelgroepen voor Laag Holland.
24 MarketResponse. Leefstijlvinder. https://www.leefstijlvinder.nl, 1 november 2021. Alleen gemeenten die geheel binnen
Laag Holland vallen zijn hierin meegenomen. Daarnaast is de data apart geanalyseerd voor Zaanstreek (Oostzaan,
Wormerland, Zaanstad) en Waterland (Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer, Purmerend, Waterland)
(S)Laag Samen
38
Nederland Laag Holland Zaanstreek Waterland
Avontuurzoekers 11% 7% 8% 7%
Harmoniezoekers 12% 11% 12% 11%
Inzichtzoekers 13% 16% 15% 17%
Plezierzoekers 17% 17% 19% 16%
Rustzoekers 19% 18% 19% 18%
Stijlzoekers 16% 17% 15% 18%
Verbindingszoekers 12% 13% 13% 13%
7,4%
17,3%
11,4%
13,3%
18,3%
15,7%
16,5%

39
Verbindingszoeker
Verbindingszoekers zijn sterk geïnteresseerd in anderen.
Gastvrijheid, sociale verbondenheid en ‘doe maar gewoon’ zijn
belangrijke waarden. In hun vrije tijd zetten ze zich graag in voor
anderen of gaan fi etsen, wandelen of de natuur in. Ze hebben ook
een duidelijke culturele interesse. Ze genieten van de kleine dingen,
vinden een authentieke sfeer belangrijk en staan ook open voor
verrassingen en nieuwe dingen. Ze verblijven het liefst op een
camping of in een bekende hotelketen. Veruit de meeste
recreanten zijn 55 jaar of ouder (69%) en zijn behoorlijk gelijk
verdeeld over alle inkomensgroepen en opleidingsniveaus. Ze laten
zich vooral inspireren door internet (websites en boekingssites),
kranten, reismagazines. Deze groep maakt van alle groepen het
meest gebruik van een VVV.
Inzichtzoeker
De inzichtzoeker heeft in de vrije tijd behoefte aan zelfontwikkeling.
In vrijheid nuttige dingen doen en dingen leren. Ze hebben een
sterke interesse in musea, cultuur en erfgoed, natuur en routes. Ze
vermijden het liefst de drukke plekken en zijn kritisch in hun
consumentengedrag. Deze bezoekers zijn bereid om extra te
betalen als het maar echt goed is. Ze houden niet van regelen.
Inzichtzoekers zijn vooral 45 jaar of ouder (78%). Ze wonen het
meest in tweepersoonshuishoudens (63%) en zijn relatief vaak
hoogopgeleid (59%) met een bovenmodaal inkomen (59%). Ze laten
zich vooral inspireren door internet (websites en boekingssites),
kranten en reismagazines.
Rustzoeker
Rustzoekers houden van rust en regelmaat en voelen zich het
meest op hun gemak in hun eigen, vertrouwde omgeving. Ze
houden van eenvoudige activiteiten, zoals fi etsen of wandelen,
maar zijn minder geïnteresseerd in musea of erfgoed. Op vakantie
gaan ze het liefst naar een vakantiepark of een bekende hotelketen.
Ze vinden het fi jn om zoveel mogelijk van tevoren te regelen. Deze
groep is meestal 45 jaar en ouder (72%) en laag- of middelbaar
opgeleid (32% en 47%). Ze verdienen iets vaker onder modaal (47%).
Ze maken relatief meer gebruik van Facebook en regionale kranten
en huis-aan-huis bladen om zich te laten inspireren.
39
(S)Laag Samen

Creatives
Creatives kunnen beschreven worden als open-minded wereldburgers.  Voor de Creatives is
carrière en geld minder belangrijk. Ze gaan liever voor nieuwe ervaringen die hun leven
verrijken. Als de Creatives op vakantie gaan naar het buitenland, dan hebben zij vooral interesse
in de natuur, bezienswaardigheden en erfgoed van de bestemming. Op deze drie interesses
scoren de Creatives hoger dan andere segmenten. Verder hebben ze in vergelijking met andere
segmenten meer interesse in gastronomie, stadsleven, architectuur, muziek en art & design.
Deze groep zal vooral afkomen op Amsterdam en een uitstap maken naar Laag Holland.
Socializers
Socializers zijn erg familie-georiënteerd. Ze houden ervan om tijd met hun dierbaren door te
brengen. Ze genieten van de kleine dingen in het leven en zijn over het algemeen niet ambitieus.
Ze houden wel van consumeren, maar dan niet perse luxe producten.  Een stedentrip, bezoeken
van bezienswaardigheden en natuurvakanties zijn de belangrijkste typen vakanties waar
Nederland voor wordt overwogen. Dit is ook een relatief groot aandeel van Duitse en Belgische
bezoekers.
Gezien de leefstijlen van de inwoners en het economisch potentieel, zou de stijlzoeker naar de toekomst toe
een interessante doelgroep zijn. Ze zijn sportief ingesteld en houden van varen. Luxe en comfort is belangrijk
voor deze groep. Ze besteden gemiddeld meer dan andere groepen. Op dit moment is het aanbod in de regio
beperkt voor deze groep. Het kan een ontwikkelingsstrategie zijn om een verdere verschuiving te maken naar
linksonder in het BSR-waardenmodel en aanbod te ontwikkelen dat gericht is op het luxere segment. Op basis
van de bepaalde identiteit zijn gerichtere keuzes van bezoekers beter mogelijk, omdat je dan kunt bepalen
welke toekomstige bezoekers en welk toekomstig aanbod het beste bij de identiteit.
Internationale bezoekers 25
Voor internationale bezoekers hanteert het NBTC het Glocalcities-model. Het Glocalities-model gaat uit van vijf
bezoekersdoelgroepen voor de bestemming Nederland: de Creatives, Challengers, Achievers, Conservatives en
Socializers. Het model is ook gebaseerd op leefstijlen, maar net weer iets anders ingedeeld. Wanneer we voor
Laag Holland kijken naar de doelgroepen, dan zouden de volgende groepen passend zijn:
(S)Laag Samen
25 NBTC Holland Marketing (2021). Doelgroepen segmentatie. https://nbtcmagazine.maglr.com/glocalities/doelgroepen40

6.2 MERKBEKENDHEID: GELAAGDE
MARKETING
Een tweede opgave is de merkbekendheid van het
merk Laag Holland vergroten. Er is geen onderzoek
naar de merkbekendheid, maar de veronderstelling
bij vrijwel alle gesproken stakeholders is dat deze
laag is. Het is wenselijk om de merkbekendheid te
vergroten. Enerzijds omdat een collectief merk het
makkelijker maakt om doelen te bereiken. Het zorgt
voor herkenbaarheid en overzicht. Bovendien helpt
het om collectief als regio een zelfstandige
aantrekkingskracht te bewerkstelligen. Anderzijds
omdat een merk met een hogere
naamsbekendheid ook meer aantrekkingskracht zal
hebben op ondernemers om mee te doen. Het
voordeel van collectieve actie wordt duidelijker, wat
de samenwerking en samenhang in het gebied zal
versterken. Hierdoor kan een positieve spiraal tot
stand worden gebracht.
In een wereld met duizenden merken én omdat een
bezoeker gemiddeld zeven keer met een merk in
aanraking moet komen voordat deze de
bestemming gaat overwegen, is het raadzaam…
nee, zelfs noodzakelijk om de samenwerking te
zoeken om gezamenlijk een groter gebied te
promoten. Het vraagt namelijk nogal wat om een
effectieve promotie te voeren. Er zijn drie doelen te
bereiken:
1. Mensen laten weten dat de regio bestaat
(merkbekendheid)
2. Laten weten waar de regio voor staat
(merklading)
3. Overtuigen om naar de regio te komen
(activatie)
Met beperkte middelen is het als zelfstandige
gemeente of toeristische organisatie vrijwel
onmogelijk om hierin effectief te zijn. Centraal
aangestuurde marketing is daarom een must.
Door bijna alle stakeholders wordt geconstateerd
dat het ontbreekt aan naamsbekendheid. Laat
staan dat potentiële bezoekers zullen kunnen
benoemen waar de regio voor staat of overtuigd
worden om naar de regio te komen. Het bereiken
van bekendheid is alleen haalbaar indien hier ook
serieus (langdurig) in geïnvesteerd wordt. Het is dan
ook aan te bevelen om in eerste instantie (bij meer
bescheiden budgetten) vooral in te zetten op
merkbekendheid in de regio. Op deze manier maak
je mensen bekend met het merk en stimuleer je ze
om er in de eigen regio op uit te gaan.
Gelaagdheid
Het presenteren van een bestemming hangt
samen met gelaagdheid. Het zoeken naar een
bestemming werkt veelal als een soort trechter.
Zeker internationale bezoekers kiezen vaak in
eerste instantie voor een verblijf in Nederland en
vervolgens voor een regio (bijvoorbeeld de regio
Amsterdam). Wanneer de bezoeker eenmaal
verleid is om naar een regio te komen, dan zal deze
zich oriënteren waar in de regio te verblijven en wat
er te doen is. Hier kan een gemeente of plaats
vervolgens een onderscheidende profi lering kiezen
ten opzichte van andere gemeenten in de regio.
Een tweede vorm van gelaagdheid zit in de keuze
wat je in de etalage zet. Je kunt bij een eerste
kennismaking niet alles in één keer presenteren.
Om te zorgen voor overzicht en herkenbaarheid is
het wenselijk om hierin te faseren. Zo presenteer je
in eerste instantie de grote iconen van de regio.
Troeven die de reis naar de regio waard maken en
waar mensen voor bereid zijn de reis af te leggen.
In tweede instantie richt je je op die producten en
activiteiten die naadloos passen bij de identiteit van
je regio, maar (nog) niet de zelfstandige
icoonkracht hebben. Alle overige producten breng
je pas onder de aandacht als de bezoeker bezig is
met plannen van de bestemming of al in het
gebied is. Op dat moment staat de bezoeker open
voor veel meer suggesties.
Effectieve marketing vraagt scherpe keuzes. Dat
kan op gespannen voet staan met politieke keuzes.
Niet iedere deelnemende gemeente heeft van
nature dezelfde icoonkracht en het is daarom
onmogelijk om iedere gemeente in elke fase van
de klantreis dezelfde aandacht te geven. Dat zou
ook geen doel op zichzelf moeten zijn. Zo kan een
bestemming als Purmerend veel effectiever
worden gepromoot als bezoekers al in de regio zijn,
omdat de zelfstandige icoonkracht op dit moment
nog te laag is. Toch zijn ook minder iconische
bestemmingen juist om die reden gebaat bij
krachtige regiomarketing, want hoe meer
bezoekers in de regio, des te groter de kans op een
bezoek. Een kwestie van slim meeliften met elkaar.
(S)Laag Samen
41

6.3 MARKTBENADERING: VAN ZENDEN NAAR OPRECHTE BETROKKENHEID
De online kanalen van Laag Holland vormen de basis van de verleidingsstrategie. Als we kijken naar de
bezoekers vanuit Amsterdam, dan wint 86% van de bezoekers die voor het eerst Amsterdam bezoekt informatie
in over de bestemming. Vier van de vijf bezoekers wint online informatie in. Online kanalen zijn de meest
relevante manier om met bezoekers in contact te treden, voor, tijdens en na het bezoek aan de regio. Hierbij
kunnen eigen kanalen, betaalde kanalen (betaalde zichtbaarheid op externe platformen) of verworven kanalen
(niet betaalde artikelen op externe platformen) een rol spelen. Voor maximale impact en rendement is het
belangrijk dat de communicatie relevant en geloofwaardig is. Dit betekent dat de boodschap afkomstig is van
betrouwbare en plausibele bronnen. Eigen en verworven kanalen zijn hiervoor meer geschikt dan betaalde
kanalen.
Een krachtige regionale website (en onderliggende websites van lokale merken) is de spil in de
marketingstrategie. Maar bezoekers zelf zijn ook een marketingkanaal op zichzelf. Tijdens het bezoek worden
foto’s en verhalen gedeeld via social media, blogs of beoordelingsplatformen. Er is sprake van ‘consumer-to-
consumer marketing’. De indruk van een bestemming wordt nu voor een groot deel bepaald door de mening
van anderen. Dit vraagt ook een andere rol van de DMO. In plaats van alleen informatie te zenden via de eigen
of verworven kanalen, is het belangrijk dat er er een omslag wordt gemaakt naar oprechte betrokkenheid en
wederzijdse communicatie met de bezoeker.
Als DMO moet je vandaag de dag aanwezig zijn op de plaatsen waar de bezoekers zijn. Dit vraagt een andere
benadering dan voorheen en meer capaciteit voor ‘webcare’. Door online naar bezoekers te luisteren, nuttige
informatie te delen, vragen te beantwoorden, tips te geven of door gesprekken aan te gaan, kunnen langdurige
verbindingen ontstaan en bouw je aan enthousiaste fans van de bestemming die hun ervaringen doorvertellen.
Dit levert positieve mond-tot-mondreclame op en zal leiden tot nieuwe potentiële bezoekers, nog meer online
gesprekken en herhalingsbezoek. Bovendien levert een dialoog waardevolle feedback op, waarmee je input
krijgt om de bezoekersbeleving te verbeteren. Tot slot geeft het ook een middel om na vertrek uit de regio
alsnog in contact te blijven met bezoekers. Naast online aanwezig zijn op die plaatsen waar de bezoeker is, is
het ook relevant om de eigen kanalen zodanig in te richten dat ze gericht zijn op wederzijdse communicatie.
Bijvoorbeeld door de aanwezigheid van een Whatsapp nummer voor tips of vragen, een chatfunctie of de
mogelijkheid om via een videoverbinding contact te leggen.
6.4 DATA, DATA, DATA
Er is in de regio nauwelijks uniforme data over de bezoeker. Niet over aantallen (met uitzondering van
overnachtingen), behoeften, reisbewegingen, imago etc. Dit maakt een zakelijke onderbouwing van keuzes
nauwelijks mogelijk. Het risico is dat beslissingen op gevoel of emotie worden gemaakt, in plaats van feitelijk
onderbouwd.
Als de regio vraaggericht wil werken, dan is het noodzakelijk om meer te weten te komen over de bezoeker en
het gedrag. Het is daarom aan te raden om een gezamenlijke regionale data agenda op te zetten waarbij
meerjarig wordt gewerkt aan onderzoek en monitoring. Hierbij zijn de voornaamste focusgebieden:
Bij kenmerken van de bezoeker gaat het bijvoorbeeld om demografi sche en psychografi sche kenmerken van
bezoekers. Door inzicht in wie de bezoeker is, kun je scherpere keuzes maken qua beleid, productontwikkeling
en marketing. Naast nationale en internationale bezoekers, zijn ook bewoners in de regio een belangrijke groep.
Zij maken als bezoeker gebruik van de voorzieningen. Het is belangrijk om ook inzicht te krijgen in het
onderscheid tussen bezoekers en bewoners, zodat op basis van de juiste feiten en cijfers de juiste acties kunnen
worden genomen.
Kenmerken van
de bezoeker
Gedrag en drijfveren
van de bezoeker De bestemming Effecten van beleid
en ingezette middelen
(S)Laag Samen
42

Met onderzoek over het gedrag en de drijfveren, kun je meer te weten komen over hoe de bezoeker zich door
het gebied beweegt, welke omstandigheden daar aan bijdragen, waarom een bezoeker bepaalde keuzes
maakt, hoe de bezoeker naar het gebied kijkt en vele andere zaken. Hierbij hoort ook monitoring van drukke
locaties, zodat je in beeld kunt brengen op welke dagen en tijden spreiding wenselijk is.
Een derde focusgebied gaat over de bestemming. Wat is het aanbod, wat zijn de maatschappelijke baten en
lasten, aantallen bezoekers (dag- en verblijfsbezoekers), hoe is het imago, waarom komen bezoekers wel of niet,
wat combineren ze etc. Deze data is niet alleen zinvol voor het maken van beleid, het kan ook behulpzaam zijn
voor potentiële ondernemers die nieuwe producten willen ontwikkelen en het marktpotentieel willen
onderbouwen. En in de balansdiscussie is het ook wenselijk om, conform het advies van de Raad voor de
leefomgeving en infrastructuur, de draagkracht (en draagvlak) van de bestemming in beeld te brengen. Dit
laatste punt wordt momenteel via de Metropoolregio Amsterdam onderzocht.
Tot slot is het wenselijk om inzicht te krijgen in het effect van beleid en ingezette middelen. Door monitoring
kunnen beleid of producten worden bijgesteld en continu geoptimaliseerd. Door de data open te delen met
overheden, ondernemers, kennisinstellingen en andere relevante organisaties kan gezamenlijk worden gewerkt
aan nieuwe inzichten en een betere bestemming. Van de regio of de DMO (indien dit tot de opdracht behoort)
vraagt dit een coördinerende rol om de data bij elkaar te brengen en begrijpelijk te communiceren naar derden.
Daarnaast kan de DMO in dat geval ook als woordvoerder optreden om resultaten in de media toe te lichten. Dit
versterkt de autoriteit van de DMO, maar zorgt ook dat bewoners en ondernemers in de regio op de hoogte en
betrokken blijven.
Er zijn meerdere partijen bezig met toeristische data. Op landelijk niveau zijn dit bijvoorbeeld het Data &
Development Lab van het NBTC, de Landelijke Data Alliantie en Kennisnetwerk Destinatie Nederland. De
Metropoolregio Amsterdam heeft in de Strategische Agenda Toerisme in de MRA 2025 ook verschillende doelen
geformuleerd over dataverzameling, zoals een MRA vraag- en aanbodgerichte monitoring of frequent inzicht in
de verschillende bezoekers van de MRA. Ook hogescholen in de regio zouden een rol kunnen spelen in data en
monitoring. Het zou goed zijn om met elkaar te beschrijven welke data je inzichtelijk wilt krijgen de komende
jaren en vervolgens te bepalen op welk niveau je als regio mee kunt liften op bestaande onderzoeken.
Daarnaast kan aansluiting worden gezocht bij de ambitie van de Provincie Noord-Holland om meer in te zetten
op dataverzameling. Hieruit ontstaat dan tevens een beeld wat de lacunes zijn waar je als regio nog
eigenhandig invulling aan moet geven.
6.5 TOEKOMSTIGE MARKTONTWIKKELING: DE DUITSE BEZOEKER
Er is een grote afhankelijkheid van de internationale gast in Amsterdam. Het is positief dat de regio kan
meeliften op bezoekers die de hoofdstad bezoeken en dit combineren met een bezoek aan Hollandse iconen in
de regio. Op onderdelen kan de samenwerking wellicht nog verder versterkt worden, indien dit bijdraagt aan de
werving van individuele bezoekers die passen bij Laag Holland. Maar het maakt de regio ook kwetsbaar. Indien
het merk Amsterdam beschadigd raakt, dan heeft dit een groot effect op de regio Laag Holland. Een
terroristische aanslag, een mondiale crisis (zoals recent de coronacrisis waarbij stedelijk toerisme sterk afnam) of
een verslechtering van het imago in Amsterdam kunnen redenen zijn waardoor het aantal bezoekers (sterk)
afneemt.
De regio zou er goed aan doen om zich op termijn te bezinnen op marktontwikkeling om de kwetsbaarheid te
verkleinen en een nieuwe markt te verkennen waarin Laag Holland ook vanuit eigen kracht kan opereren.
Hierbij is de Duitse markt bijzonder kansrijk. Het is een doelgroep die vooral individueel met eigen vervoer komt
en zich daardoor makkelijker in het gebied verplaatst. Bovendien zijn belangrijke redenen voor een bezoek aan
Nederland de natuurlijke schoonheid, levendige steden en historische gebouwen. 26 Een combinatie die Laag
Holland volop te bieden heeft. Tot slot is het een sterk groeiende doelgroep. Ook hier draait het weer om de
regie houden, om te zorgen dat de groei je als regio niet overkomt.
Marktbewerking op een nieuwe buitenlandse markt vraagt bundeling van krachten om effectief te zijn. Een
samenwerking met Amsterdam/MRA, Holland boven Amsterdam en NBTC ligt hierbij voor de hand. Voor de
komende periode zullen de prioriteiten wellicht nog niet liggen op marktontwikkeling, maar het is wel goed om
hier als bestemming rekening mee te gaan houden in de bestemmingsontwikkeling. Stimuleren van
ondernemers om producten en diensten in het Duits te vertalen, de eigen kanalen van Laag Holland vertalen in
het Duits, rekening houden met de voorkeuren van Duitse bezoekers bij ontwikkeling van nieuwe producten en
diensten, weten hoe je de groep kunt sturen etc. Anticipeer op de komst van de Duitse bezoeker.
4326 MarketResponse. Leefstijlvinder. https://www.leefstijlvinder.nl, 1 november 2021.
(S)Laag Samen

Geïnspireerde
bezoekers
7

45
7.1 INFORMATIEVOORZIENING IN BELEIDSNOTA’S
In vrijwel alle beleidsnota’s en visies over recreatie en toerisme wordt informatievoorziening benoemd als
aandachtspunt. Maar ook in andere adviesrapporten komt dit terug. Zo wordt in de Visie Waterrecreatie
Zaanstreek-Waterland 31 beschreven dat er een noodzaak is tot vereenvoudiging van de informatievoorziening
om de bezoeker overzicht te bieden. Bovendien zijn bezoekers vaak niet bekend met routes, regels, gevoelig-
heid van natuur etc. In het rapport van TOP Edam-Volendam-Zeevang wordt informatievoorziening als
aandachtspunt benoemd. In documenten rondom het Recreatief Grid Laag Holland speelt informatievoorzie-
ning een rol om bezoekers te spreiden. De provincie Noord-Holland ziet informatie ook als een middel om
bezoekersstromen te reguleren. De Raad voor de leefomgeving en infrastructuur bevestigd deze gedachte in
haar rapport ‘Waardevol Toerisme’. Het risico is dat er een gemeentelijke aanpak ontstaat op informatievoor-
ziening, terwijl de grootste bezoekersgroep buiten de gemeente verblijft. Er is daarmee samenhang nodig
tussen lokale en regionale informatievoorziening.
7.2 REGIONALE INFORMATIESTRATEGIE
De behoefte om bezoekers te sturen en spreiden, nieuwe plekken te laten ontdekken en overzicht te bieden
vraagt om een regionale vorm van informatiemanagement. Bezoekers bewegen zich namelijk kriskras door de
regio (en daarbuiten). Dit vraagt:
• Overzichtelijke, actuele en kwalitatieve (accuraat, compleet en meertalig) content en data
• Informatie en inspiratie binnen en buiten de regio én op de plaats waar de bezoeker is of zoekt
(vraaggericht)
• Informatiekanalen die met elkaar samenhangen in een integrale informatiestrategie
• Een regisseur (informatiemakelaar) die toeziet op het netwerk en de strategie, vraag en aanbod én lokale en
regionale kanalen met elkaar verbindt
Hierbij is het doel:
Voor de komende periode zou de focus vanuit de regio Laag Holland moeten zijn:
1. Één digitale infrastructuur voor de regio
2. Excellente kwaliteit van content
3. Netwerk van samenhangende kanalen
4. Omslag van informatie naar inspiratie
27 Westtoer (2018). Onderzoek bij recreatieve fi etsers op het fi etsnetwerk 2018; Westtoer (2017). De vakantieganger in commercieel
logies aan de Kust 2016. Globaal rapport; Fernández-Cavia, J, Vinyals-Mirabent, S. et al. (2020). Tourist information sources at
different stages of the travel experience; Burzinski, M. (2017). Brandland Tourismus-Informationsbüro:
Wie kann eine Tourismusinformation zum Erlebnis und zum Markenbotschafter werden?
28 Google (2016). How Mircro-Moments Are Reshaping the Travel Customer Journey.
29 Amsterdam Marketing (2016). Bezoekersprofi el 2016. Gemeente Edam-Volendam;
Amsterdam Marketing (2016). Bezoekersonderzoek Metropoolregio Amsterdam (BOMA).
30 amsterdam&partners (2021). Het verhaal van Old Holland. Themagebied binnen ‘Amsterdam Bezoeken, Holland Zien’.
31 Projectbureau Vrolijks (2021). Visie Waterrecreatie Zaanstreek-Waterland. 45
De (juiste) bezoeker voorzien van overzichtelijke, kwalitatieve
en actuele informatie en inspiratie. Op het juiste moment en
de juiste plaats.
(S)Laag Samen

Aankomst
Haven of steiger,
treinstation, buitenpoort,
parkeerplaats, TOP Punt,
stopplaats touringcars etc.
Bezienswaardigheden
Medewerkers, infopanelen,
entreeruimte, kassabon,
arrangementen etc.
VVV
Plattegrond, brochure,
medewerker, interactieve
elementen etc.
touchpoints
Laag Holland
46

Restaurants
Tafel, placemat,
bediening, menukaart,
kassapunt etc.
Vervoer
Parkeerplaats,
bus, haltes, trein,
station, TOP Punt,
fi ets- of scooterverhuur,
steigers etc.
Accommodatie
Ontbijt of diner, kamer
of vakantiewoning,
supermarkt op de camping,
receptie, medewerker etc.
Digitaal
Website of app,
social media,
whatsapp, NFC,
QR codes, AR/VR,
(video)chat etc.
Openbare ruimte
Bestrating,
informatieborden,
signing, mobiele
toeristeninfo etc.
Tijdens het bezoek aan Laag Holland zijn er tal van punten waar
een bezoeker van informatie en inspiratie kan worden voorzien
(‘touchpoints’). Touchpoints kunnen er bijvoorbeeld als volgt
uitzien.
47

Één digitale infrastructuur voor de regio
Een (groot) deel van de bezoekers oriënteert zich
online. Dat gebeurt al thuis of op de bestemming
zelf. Zo wint vier van de vijf bezoekers in Amsterdam
vooraf online informatie in. De digitale
infrastructuur is dus een belangrijke schakel in de
hele klantreis van de bezoeker.
Belang van goede online kanalen
Bezoekers kijken niet op één digitaal kanaal om
zichzelf van informatie of inspiratie te voorzien.
Gemiddeld gebruiken ze negen verschillende
kanalen en millennials en generatie Z zelfs nog
meer. Binnen 10 seconden besluiten bezoekers of ze
op een site blijven of niet. 32 Websites dienen visueel
aantrekkelijk (veel beeld), snel, duidelijk
navigeerbaar en toegankelijk te zijn voor mobiel
(liefst mobile-fi rst ontwikkeld). Als de digitale
ervaring niet aan deze zaken voldoet, dan kan dit al
een impact hebben op de mening van de bezoeker.
Maar het effect is groter: 55% van de website
bezoekers die een negatieve ervaring heeft met de
website of app, geeft aan dat dit een serieuze
impact heeft op hun mening over het merk als
geheel. 33 Alsof dat nog niet complex genoeg is,
moet de website ook continu van nieuwe content
worden voorzien om goed naar voren te komen in
zoekmachines. Tot slot dienen teksten aan te sluiten
bij de mechamismen van zoekmachines via
zoekmachine optimalisatie (SEO). Online marketing
en informatievoorziening is een complexe en
serieuze activiteit geworden.
Informatiemanagement
Een belangrijk element is tevens het minst
zichtbaar en sexy: de database. In de database staan
alle gegevens van de toeristische bedrijven (foto’s,
omschrijvingen, adresgegevens, openingstijden
etc.), informatieve content, route informatie etc. De
database wordt gevuld met informatie uit de regio.
Het verzamelen, bewerken, invoeren en
overzichtelijk verspreiden van deze informatie
noemen we informatiemanagement. Belangrijk
hierbij is dat de informatie overzichtelijk, actueel en
kwalitatief is. Door de informatie in te voeren in een
database, kan deze informatie door tal van andere
partijen gebruikt worden. Zo kan de informatie
gebruikt worden door derden in eigen websites,
drukwerk, apps, touchscreens, narrowcasting etc.
Het belang van een goede toeristische database zal
in de komende jaren alleen maar groter worden. Er
worden tal van nieuwe toepassingen ontwikkeld
(VR, AR, internet of things etc.) en de
ontwikkelingen gaan steeds sneller. Het zal voor de
individuele toeristische organisaties onmogelijk zijn
om hier continu in mee te lopen. Het is van belang
dat er één krachtige database is waarvan de data
eenvoudig en op maat via API’s of andere
koppeltechnieken ontsloten kan worden. Zo
kunnen ontwikkelaars van deze nieuwe technieken
(eventueel tegen vergoeding) gebruik maken van
de toeristische data. Mogelijk zijn er de komende
jaren ook koppelingen te maken met de H20
Esport Campus Amsterdam in Purmerend om
nieuwe vormen van eigentijdse digitale
inspiratiebronnen te ontwikkelen. Maar ook lokale
ondernemers kunnen de data gebruiken in hun
eigen digitale systemen, zoals TV-kanalen in
hotelkamers of vakantiewoningen, narrowcasting
systemen, touchscreens, eigen apps etc. Het is voor
een ondernemer ontzettend veel werk om alle info
up to date te houden en te verzamelen. Op deze
manier worden ondernemers en andere partijen
gefaciliteerd en ontstaat een breed netwerk van
informatiekanalen waar een zekere vorm van regie
op mogelijk is.
Op dit moment hebben veel gemeenten nog eigen
toeristische websites en databases. Het is van
belang om die bij elkaar te brengen in één
krachtige infrastructuur.
Ruimte voor lokale eigenheid en maatwerk
Één database betekent niet dat er maar één
toeristische website kan zijn. Iedere subregio of
plaats kan een eigen website hebben, zolang deze
gekoppeld is aan de centrale database en de
websites qua look en feel (met ruimte voor een
lokaal eigen gezicht) samenhang hebben met
elkaar. Dit laatste heeft als doel om de bezoeker
een zekere herkenbaarheid en houvast te bieden in
de klantreis. Online kanalen vormen hierin een
belangrijk element, omdat ze in bijna alle fasen van
de klantreis een rol spelen. Met deze
randvoorwaarden kan op lokaal niveau een zekere
mate van autonomie en eigenheid behouden
blijven en gebruik worden gemaakt van de kracht
van lokale merken. Het zorgt ook voor
herkenbaarheid bij lokale ondernemers, bewoners
en politiek. Bovendien kan een lokale website
(bijvoorbeeld over De Beemster of Landsmeer)
meer diepgang bieden dan de regionale site,
waardoor je een zekere gelaagdheid in je
informatie kunt aanbrengen.
(S)Laag Samen
32 Liu, C., White, R.W. & Dumais, S. (2011). Understanding Web Browsing Behaviors through Weibull Analysis of Dwell Time.
33 Glassbox (2021, 10 augustus). Nieuwe gegevens onthullen de top drie wrijvingspunten
in digitale klantreizen bij het boeken van reizen. 48

Persoonlijk maatwerk
Bezoekers (en zeker de jongere generaties)
verwachten steeds meer een persoonlijke aanpak.
Bij persoonlijke contacten vraagt dit dat je op
subtiele wijze de interesses van de bezoeker te
weten komt en vervolgens op maat inspireert. Dit
kan ook bijdragen aan spreiding van bezoekers. Bij
digitale kanalen, waarbij geen sprake is van
wederzijdse communicatie (zoals een website of
touchscreen), is dit ingewikkelder. Het zou goed
zijn als de informatie/inspiratie eenvoudig op maat
kan worden samengesteld. Op termijn kan de regio
daarvoor een online tool ontwikkelen (die te
integreren is in diverse websites en andere online
kanalen), waarbij je op basis van een aantal keuzes
tips op maat kunt krijgen. Relevante waarden
daarvoor zijn:
In een ideale situatie stel je met een paar klikken
een Laag Holland tip op maat samen. Je kiest voor
wanneer je inspiratie zoekt (vandaag, morgen,
overmorgen), of er kinderen bij zijn of mensen met
een beperking en of er huisdieren mee gaan. Kies
je thema en vervolgens komt er een aanbod op
maat. De tool houdt idealiter zelf al rekening met
de weersomstandigheden (bij regen krijg je meer
tips voor binnenactiviteiten) en de locatie (tips in de
buurt). Om dit te kunnen doen vraagt ook dat deze
informatie in de database beschikbaar is.
49
Excellente kwaliteit van content
Voor de informatiestrategie is de kwaliteit van de
content essentieel. De informatie dient
overzichtelijk en compleet te zijn. Maar ook
accuraat, actueel en meertalig. Dit vraagt een
doorlopende inspanning van alle partijen. Op dit
moment voeren lokale toeristische organisaties
(maar soms ook ondernemers) data in bij twee of
meer databases. Dat is ineffi ciënt en foutgevoelig.
Het risico op onjuiste of verouderde data ligt op de
loer.
Op de meeste toeristische sites in Laag Holland is
op dit moment geen informatie te vinden over
openingstijden, prijzen of toegankelijkheid. Dit soort
informatie kost veel werk (verzamelen, invoeren,
actueel houden), maar is juist relevant voor
bezoekers. Je wilt niet voor een gesloten deur staan
of niet met je rolstoel door de deur kunnen. En mag
het extra gezinslid, de hond, eigenlijk mee naar
binnen? Maar ook nieuwe behoeften vragen om
nieuwe informatie. Zo vervaagt de grens tussen
werk en vakantie. Niet voor niets beginnen
boekingsplatformen om ook de internetsnelheid op
te nemen bij de informatie over accommodaties.
Iets waar ook DMO’s op in kunnen spelen. De
inhoud van data is niet statisch, maar beweegt mee
met de veranderende behoeften van de bezoeker.
De content kan op dit punt een optimalisatieslag
krijgen en stap voor stap worden verrijkt. Dit vraagt
daarmee meer inzet op de controle en invoer van
informatie dan wanneer deze informatie niet wordt
opgenomen. Het is juist deze informatie die de
toeristische organisatie onderscheid van
bijvoorbeeld Google of andere informatiebronnen.
Weer Datum Locatie
Huisdieren Kinderen Beperkingen
(S)Laag Samen

Een ander aspect wat de aandacht verdient is meertaligheid. Informatie op websites is nu heel beperkt in het
Engels en niet in andere talen beschikbaar. Informatie van ondernemers is vaak alleen maar in het Nederlands
beschikbaar. Ook hier is een optimalisatieslag noodzakelijk.
Om ondernemers te stimuleren om hun informatie jaarlijks bij te werken kan worden overwogen om een
rankingsysteem in te voeren dat zorgt dat je vermelding lager wordt weergegeven indien essentiële informatie
(openingstijden, een goede foto, meertalige teksten etc.) ontbreekt.
Ruim 64% van de reizigers geeft aan dat technologie de spanning rondom reizen helpt verlichten. 34 Na corona
verwachten bezoekers nog meer voorspellende technologieën die kunnen helpen om betere beslissingen te
nemen. Ook vanuit het aspect regiospreiding en balans is het wenselijk om in te gaan zetten op informatie met
actuele (of liefst voorspellende waarde). Bezoekers zijn beïnvloedbaar en door ze op maat te inspireren kunnen
ze worden verleid om andere óf meer dingen te gaan beleven dan ze vooraf van plan waren. Zo zou bij
informatie over toeristische locaties ook automatisch rustigere alternatieven getoond kunnen worden. Soms
gaat het vooral om die ene bijzondere foto te kunnen delen aan familie en vrienden. In dat geval zouden ook
vergelijkbare fotogenieke locaties getoond kunnen worden, weg van de drukte (inclusief informatie hoe je er
kunt komen). Ook kunnen bij de openingstijden klokjes worden weergegeven met de meest gunstige
bezoektijden. En op termijn zou de meest ideale situatie zijn om realtime informatie (bijvoorbeeld
verkeersinformatie, dynamic pricing of bezoekmonitoren) te koppelen aan de digitale kanalen. Zo kan de
actuele prijs, de actuele drukte of wachttijden of de extra reistijd live worden weergegeven inclusief mogelijke
alternatieven.
Een netwerk van samenhangende kanalen
De behoefte aan informatie en inspiratie en het kanaal dat hiervoor gebruikt wordt, wordt bepaald door tal van
factoren: mate van voorbereiding, voorkeur om persoonlijk geholpen te worden of niet, bekendheid met de
bestemming, weer, datum en tijd, samenstelling van het reisgezelschap, digitale vaardigheid etc. Er is niet één
kanaal voor bezoekers te benoemen en met de huidige bezoekersgroepen in Laag Holland blijft een mix tussen
online en offline nog altijd relevant. Een steeds verdere verschuiving naar online ligt voor de hand.
Inspiratie: Routemixers in de Achterhoek
Deze nieuwe standaard voor maatwerk kun je breder
doorvoeren dan alleen op de website. Je kunt dit ook
fysiek op locaties toepassen. In de Achterhoek zijn
sinds kort speciale Routemixers ontwikkeld. Via een
aantal hendels maak je keuzes over het type route,
de afstand (kort, middel, lang) en je favoriete thema.
Vervolgens krijg je op een touchscreen een
maatwerk routetip voorgesteld. Je kunt de route
bekijken, de bezienswaardigheden onderweg of
door andere routes ‘swipen’ die voldoen aan jouw
criteria. De informatie is over te zetten op je mobiel
via een QR code. Iedere Routemixer heeft een ander
design dat aansluit bij het DNA van de betreffende
locatie. De hendels maken bij het bedienen
bijzondere geluiden, ook weer aansluitend op het
lokale DNA. Hierdoor wordt het samenstellen van
een route een echte beleving.
(S)Laag Samen
34 Booking.com (2021, 19 oktober). Travel predictions 2022. https://www.booking.com/c/trends/travelpredictions2022.html50

(S)Laag Samen
Qua informatie en inspiratie draait het daarom een netwerk van kanalen ‘op het pad’ van de bezoeker. Zoals
eerder getoond kan dit op tal van plekken in de regio. Er zijn meerdere mogelijkheden om dit in te vullen. Naast
de bekende brochures en websites, zijn er ook vele andere opties. Het vraagt kennis over het zoekgedrag en
reisgedrag van de gewenste bezoeker om hierin keuzes te kunnen maken.
Hierbij is een prominente rol weggelegd voor ondernemers. Bezoekers komen over het algemeen niet voor een
bedrijf naar de regio, maar voor de omgeving. Een bezoeker die het naar de zin heeft gehad, zal eerder geneigd
zijn terug te komen en erover vertellen aan anderen. Er is daarmee ook een belang voor de ondernemer om
bezoekers zo optimaal mogelijk te inspireren. Er ontstaan steeds meer voorbeelden van ondernemers die hun
bezoekers inspireren in hun bedrijf. In 2022 opent Landal op De Lommerbergen zelfs de eerste receptie die
thematisch aansluit bij de identiteit van de omgeving en volop interactieve inspiratie biedt over de omgeving.
Het ontbijt is een zwaar onderschat inspiratiemoment. Dit is voor veel bezoekers het moment dat de plannen
worden gesmeed. Van de bezoekers in Amsterdam besluit zelfs 45% pas op dag zelf of een dag van tevoren om
een plaats in de regio te bezoeken. Stimuleer dat hotels een dagelijkse inspiratie nieuwsbrief op tafel leggen bij
het ontbijt. Of dat de supermarkt van de camping of het vakantiepark dit toevoegt bij de broodjesservice. Het is
een ultieme kans voor inspiratie en een prachtige vorm van gastvrijheid. Het vraagt echter wel dat de
ondernemer hierin gefaciliteerd wordt zodat deze de nieuwsbrief simpel kan printen (liefst nog in de eigen
huisstijl) waarbij de actuele informatie automatisch wordt ingeladen. In een ideale situatie zouden ook
accommodaties in Amsterdam van deze informatie en hulpmiddelen (bijvoorbeeld op MRA-niveau) worden
voorzien.
De behoefte aan brochures en plattegronden is op dit moment nog steeds aanwezig. Uitgaven als Eindeloos
Magazine, Dagje Uit in Laag Holland en de distributieservice worden (volgens de stakeholders) gewaardeerd
door ondernemers en de bezoeker. Vervolgstap hierin kan zijn om de verbinding tussen offline en online kanalen
te stimuleren, zodat de kanalen onderling met elkaar samenhangen en visueel kunnen worden versterkt (met
video’s, augmented reality, 3D beelden, audiofragmenten, online reserveren van activiteiten etc.).
51
Restaurant
Vervoer
Verblijfsaccommodatie
Detailhandel
Openbare ruimte
Toiletten
Attracties

Placemats met inspiratie, tips in de menukaart, trainingen voor bedienend
personeel, QR code op de tafel met een link naar Laag Holland website,
bierviltje met inspiratietip.
Paneel met tips over de omgeving bij steigers en parkeerplaatsen,
touchscreen bij haltes. In het vervoer slides op narrowcastingschermen,
trainingen voor chauffeurs.
Dagelijkse of wekelijkse nieuwsbrief, narrowcasting, speciaal TV kanaal met
omgevingsinformatie, touchscreens, plattegronden, trainingen voor
medewerkers, inspiratiewand in receptie, lift etc.
Narrowcasting met bestemmingsinformatie, paneel met inspiratietips, Laag
Holland magazine bij de kassa, tip op de kassabon.
Outdoor touchscreens, informatiepanelen, plattegrond dispenser, NFC tags
of QR codes waarmee informatie op de smartphone verschijnt, tiptegels in
de bestrating, greeters
Informatie op toiletdeuren, in spiegels of bij urinoirs
Tip op de kassabon, combi arrangementen, inspiratiewand bij de in- of
uitgang
Touchpoint Mogelijke instrumenten (niet uitputtend)

Omslag van informatie naar inspiratie
De bezoeker van vandaag de dag heeft hoge eisen en heeft al heel veel gezien en gedaan. De bezoeker wil geen
producten meer afnemen, maar belevenissen. Emoties, relevantie, betrokkenheid, ontmoetingen en ervaringen
vormen de basis van de belevingseconomie. Dit vraagt ook een omslag in de manier waarop informatie wordt
verstrekt. Het gaat om de verhalen achter de producten. Dit vraagt een omslag van informatie naar inspiratie.
Inspiratie is ook om een andere reden interessant voor de bestemming zelf. Door inspiratie kun je bezoekers
namelijk proactief op ideeën brengen om dingen te gaan doen ze anders niet van plan waren om te doen of om
meer te doen dan dat ze van tevoren van plan waren.
Deze omslag vraagt het gebruik van inspirerende beelden, maatwerk op basis van de interesse van de bezoeker
en een andere manier van vertellen (verhalende teksten en woorden). Dit geldt voor digitale kanalen, maar ook
voor bijvoorbeeld VVV’s.
VVV-locaties
Binnen de totale informatiestrategie kan de VVV één van de middelen zijn die wordt ingezet. Persoonlijk contact
kan een verschil maken. Maar de snelheid en hoeveelheid van de beschikbare digitale informatie, zorgt ervoor
dat VVV’s de komende jaren alleen nog een duidelijke functie zullen hebben indien deze voldoende
toegevoegde waarde bieden ten opzichte van digitale kanalen. In 2020 hebben we hierover een adviesrapport
geschreven in de opdracht van de Metropoolregio Amsterdam. 35 We zullen hieronder een samenvatting geven
van de belangrijkste punten. Voor een diepgaande analyse en uitwerking verwijzen we naar het rapport ‘Een
nieuw perspectief op fysiek gastheerschap’.
Inspiratiewand bij Camping Vreehorst
Outdoor Experience Vakantiepark De Twee Bruggen
35 DestinatieX (2020). Een nieuw perspectief op fysiek gastheerschap.
Persoonlijke inspiratie voor gasten en inwoners in de Metropoolregio Amsterdam.
(S)Laag Samen
52

Een eigentijdse en toekomstbestendige VVV dient aan een aantal randvoorwaarden te voldoen:
Inspiratie door locals: een advies van een lokale inwoner is waardevoller dan online informatie. Deze kan de
bezoeker inspireren om minder bekende plekken te bezoeken en overtuigen op basis van eigen ervaringen.
Vrijwilligers kunnen sterker als ‘locals’ worden gepositioneerd.
Identiteit en verhalen zichtbaar maken: bezoekers zoeken authentieke en lokale verhalen en belevingen. De
identiteit van de gemeente en de lokale verhalen bieden daarmee belangrijke ingrediënten voor een eigentijds
VVV. Door deze visueel te verwerken in een nieuw concept, kun je tevens een sfeer overdragen op de gast. Door
ze ook nog eens interactief te maken, kun je bezoekers sterker raken en aanzetten tot actie.
Duidend en overzichtelijk: internet biedt een ‘overload’ aan informatie. De VVV moet enerzijds duiding bieden
door relevante achtergrondinformatie. Anderzijds een grote hoeveelheid aan informatie overzichtelijk (en
meertalig) presenteren. Waar mogelijk speels en interactief.
Excellente service: overtref verwachtingen van bezoekers met een hoog niveau van service. Ga net een stap
verder door qua dienstverlening net een stap verder te gaan, biedt voorzieningen als een toilet of wifi en zorg
voor duidelijke signing en bewegwijzering.
Fysiek en digitaal vermengd: de grens tussen fysiek en digitaal zal in de toekomst steeds verder vervagen. Het
zou daarom goed zijn dat bezoekers bepaalde informatie op hun smartphone kunnen meenemen of dat de
VVV interactieve elementen bevat waarbij fysiek en digitaal met elkaar worden vermengd.
Indien gekozen wordt om een VVV als middel in te zetten, dan dient dit het visitekaartje te zijn van de
bestemming. Dit vraagt investeringen om te zorgen dat er fysieke informatiepunten blijven die voldoen aan de
verwachtingen van bezoekers en ondernemers. Als dit niet gebeurt zullen de verwachtingen versus het aanbod
van VVV’s steeds verder uit elkaar gaan lopen. Met als gevolg: negatieve ervaringen van bezoekers, afnemende
lidmaatschappen van ondernemers en verder afnemende bezoekersaantallen.
Daarbij mag ook kritisch gekeken worden naar het bestaansrecht van VVV’s op de middellange termijn indien
de bezoekersaantallen lager zijn dan 5.000 bezoekers per jaar. De vraag is in dat geval of alternatieve vormen
van informatie en inspiratie niet een meer effectieve bijdrage kunnen leveren in de klantreis.
53
(S)Laag Samen

Alternatieve vormen van 1-op-1 communicatie
In de komende jaren zal de nadruk steeds meer komen te liggen op alternatieve vormen van 1-op-1
communicatie. Een digitale mogelijkheid is bijvoorbeeld om een vraag te stellen via Whatsapp of een
chatfunctie.
Op drukke locaties zou de inzet van zogenoemde ‘greeters’ een alternatieve of aanvullende vorm van mobiele
informatievoorziening kunnen zijn. Vrijwilligers met herkenbare kleding kunnen op deze locaties bezoekers
welkom heten, vragen beantwoorden, tips geven voor een bezoek, verhalen vertellen en daarmee de beleving
en het bewustzijn van de bestemming versterken, sturing geven aan bezoekersgroepen of informeren over
gedragsregels. In diverse steden is hier eerder ervaring mee opgedaan en het blijkt dat bezoekers de stad
ervaren als gastvrijer, vriendelijker en gemoedelijker. Dit middel is vooral geschikt indien er duidelijke
concentratieplaatsen zijn met een hoge intensiteit van bezoekers.
(S)Laag Samen
VVV Inspiratiepunt Goeree-Overflakkee
VVV Inspiratiepunt Zutphen
VVV Inspiratiepunt Winterswijk
54

SAMENVATTING VAN DE STRATEGISCHE OPGAVEN
Een herkenbare regio (identiteit en merk)
‣ Bepaal de identiteit van Laag Holland en zoom in op wat de regio bindt. Zorg daarbij voor een
gebalanceerde positionering tussen het hedendaagse verhaal en het historische verhaal. Werk
daarna - binnen de kaders van de regionale identiteit - uit welke onderscheidende positionering de
lokale bestemmingen hebben. Leg dit met elkaar vast in een identiteitsboek en bestendig dit door
middel van een merkalliantie.
‣ Vertaal dit in een herkenbaar regiomerk en merkstijl met draagvlak. Het regiomerk zorgt voor
samenhang, overzicht en eenduidigheid in de communicatie.
‣ Wijs een merkregisseur aan die de identiteit en het regiomerk bewaakt en het gebruik door
derden aanjaagt.
Beleefbare verhalen (bestemmingsontwikkeling)
‣ Breng de verhalen in beeld en maak ze beleefbaar. Wijs hiervoor een aanjager aan om dit te te
stimuleren en te realiseren.
‣ Verwerk knelpunten in de bereikbaarheid (OV, ‘gaten’ fi etsverhuur e.d.) in de mobiliteitsagenda.
‣ Wijs samen een regionale DMO aan als exclusieve partij om kaart- en routeproducten te realiseren.
Hiermee ontstaat eenheid in stijl, herkenbaar kaartbeeld, een instrument tot spreiding en een
verdienmodel voor de DMO.
‣ Ondersteun ondernemers met kennis om hun producten zichtbaar te maken en in te spelen op de
behoeften van bezoekers. Neem voorlopig geen rol in het opzetten van boekingsplatformen.
‣ Breng nieuwe verbindingen tot stand (tussen oud en nieuw, voor nieuwe exploitatiemodellen en
tussen bewoners en bezoekers) om het draagvlak voor toerisme op de lange termijn te vergroten.
Gerichte verleiding (vermarkting)
‣ Zet vermarkting in als sturingsinstrument in plaats van alleen als wervingsinstrument.
‣ Maak scherpe keuzes qua doelgroepsegmentatie, bijvoorbeeld via de Leefstijlvinder.
‣ Breng gelaagdheid aan in de marketing en bepaal per fase in de klantreis wat je het beste in de
etalage zet.
‣ Maak de omslag van zenden naar oprechte betrokkenheid op de online kanalen.
‣ Stel een gezamenlijke data agenda op en werk structureel aan onderzoek en monitoring. De
voornaamste focusgebieden zijn de kenmerken van de bezoeker, gedrag en drijfveren van de
bezoeker, feiten over de bestemming, effecten van beleid en ingezette middelen.
‣ Bereid de markt voor op een groei van de Duitse markt.
Geïnspireerde bezoekers (informatie en inspiratie)
‣ Bepaal een regionale informatiestrategie waarbij het uitgangspunt is om de (juiste) bezoeker te
voorzien van overzichtelijke, kwalitatieve en actuele informatie en inspiratie. Op het juiste moment
en de juiste plaats.
‣ Werk aan de “achterkant” toe naar één digitale infrastructuur voor de regio met aan de “voorkant”
ruimte voor eigenheid en maatwerk.
‣ Maak een slag op content (overzichtelijk, compleet, accuraat, actueel en meertalig).
‣ Stimuleer de ontwikkeling van een netwerk van samenhangende kanalen op het pad van de
bezoeker.
‣ Maak de omslag van informatie naar inspiratie bij VVV’s en in communicatiekanalen.
‣ Overweeg alternatieve vormen van 1-op-1 communicatie op locaties met een grote clustering van
bezoekers of waar de bezoekersaantallen van de VVV bijzonder laag zijn.
1
2
3
4
(S)Laag Samen
55

Deel 3:
Gebiedsgerichte
synergie
56

Naar een integrale en
gezamenlijke
ontwikkelcyclus
8

Laag Holland is een ongelooflijk kansrijk gebied. Het gebied Laag Holland heeft veel verbindende elementen:
de architectuur met houtbouw, het waterrijke landschap (grotendeels onder zeeniveau), innovatief erfgoed, oer
Hollandse iconen en de (streek)producten die uitgegroeid zijn tot merken met een (inter)nationale uitstraling.
Dat alles binnen een groeiende metropoolregio en een ligging dichtbij een internationale luchthaven.
Gunstiger kan haast niet, de kansen liggen voor het oprapen.
Er zijn natuurlijk ook verschillen. Zo hebben Zaanstad en Purmerend een sterker stedelijk karakter en speelt in
de rest van het gebied het landschap een prominentere rol. Ook is de voedselindustrie in de Zaanstreek meer
gericht op fabrieksproductie en heeft het in de rest van de regio een meer ambachtelijke uitstraling. En ook
Zaankanters en Waterlanders schijnen echt andere mensen schijnen te zijn. Toch zijn de verschillen van
buitenaf (met uitzondering van het industriële gebied) minder duidelijk herkenbaar. Er is daarmee een
belangrijke basis voor samenwerking aanwezig.
8.1 NAAR EEN GEZAMENLIJKE ONTWIKKELCYCLUS
De veelheid aan verschillende bestuurslagen, toeristische organisaties en behoeften maken samenwerking
soms lastig. Om de komende jaren regie te houden in het gebied en meer vraaggericht te gaan werken is deze
gebiedsgerichte synergie echter wel noodzakelijk.
Ontwikkeling van een bestemming is een continu proces. Het is als het ware een cyclus waarmee je met elkaar
zorgt voor een doorlopende verbetering van de bestemming. Een dergelijke cyclus bestaat grofweg uit de
volgende fasen:
(S)Laag Samen
58
Kennis & Monitoring
Door continu onderzoek en monitoring naar het
product en de bezoeker ontstaat onderbouwde
kennis en inzichten over kansen, bedreigingen,
trends, bezoekersprofi elen en overige relevante
ontwikkelingen.
Innovatie &
Productontwikkeling
Op basis van de opgedane kennis en
inzichten kunnen nieuwe producten
en diensten worden ontwikkeld of
kunnen bestaande producten en
diensten worden geoptimaliseerd.
Vermarkting
Als laatste worden de producten en
diensten van de bestemming in de
markt gezet via marketing en
informatie aan inwoners en
bezoekers.

Aan de hand van deze integrale ontwikkelcyclus kan Laag Holland een samenwerkingsagenda opzetten,
waarbij kennis, monitoring, innovatie, productontwikkeling en vermarketing nauwer met elkaar samenhangen.
Het zou goed zijn om op het niveau van Laag Holland invulling te geven aan deze structuur. Dat betekent in de
praktijk:
• Gezamenlijke identiteitsbepaling en merkregie
• Gezamenlijke datastrategie
• Gezamenlijke stimulering van product- en bestemmingsontwikkeling
• Gezamenlijke digitale infrastructuur
• Gezamenlijke bovenregionale promotie
• Gezamenlijke strategie op spreiding
• Verbinden van de beide netwerken
Gezamenlijke identiteitsbepaling en merkregie
Om Laag Holland te positioneren is een gezamenlijke identiteitsbepaling wenselijk. Hierbij wordt regionaal
vastgelegd wat de gedeelde waarden zijn en kan vervolgens worden beschreven hoe de verschillende merken
zich lokaal onderscheiden ten opzichte van de regionale identiteit. Dit kan worden beschreven in een
identiteitsboek. Het is raadzaam om de provincie Noord-Holland te betrekken bij dit onderdeel en hier samen in
op te trekken. Naast het vaststellen van de identiteit is het wenselijk om een merkregisseur te benoemen die
gaat zorgen dat het merk op de juist emanier geladen, gebruikt en visueel vertaald wordt.
Gezamenlijke datastrategie
Er is zeer weinig data beschikbaar over de bezoeker. Dit belemmert een vraaggerichte ontwikkeling van het
gebied en bovendien blijft het potentieel voor investeerders hiermee verborgen. De Zaanstreek voert op dit
moment al iets meer onderzoek uit, bijvoorbeeld over imago. Het is aan te bevelen om als regio een
gezamenlijke datastrategie op te stellen. Dit kan door in kaart te brengen welke data je idealiter in beeld zou
willen hebben en waar de gaten zitten in de data. Hiermee kan een meerjarenplan worden opgesteld om de
data in beeld te krijgen. Door zelf onderzoeken uit te voeren, door aan te sluiten of sturend op te treden in
onderzoeken in MRA verband of door samen op te trekken met de provincie Noord-Holland.
Gezamenlijke stimulering van product- en bestemmingsontwikkeling
Binnen de productcyclus is product- en bestemmingsontwikkeling een element dat in heel de regio de
aandacht verdient. Het is een middel om bezoekers te spreiden, het versterkt de uitstraling van de bestemming,
maakt verhalen beleefbaar en kan zorgen voor positieve consumer-to-consumer marketing. Te veel verhalen
blijven op dit moment niet beleefbaar. Daarnaast is ook de bereikbaarheid in de hele regio een aandachtspunt
(vervoersverbindingen, verhuur van vervoersmiddelen etc.). De regio zou hier gezamenlijk in kunnen optrekken
door capaciteit voor de aanjaagfunctie beschikbaar te stellen en door dit onderdeel prominenter op de agenda
te plaatsen in regionaal beleid.
Gezamenlijke digitale infrastructuur
De digitale infrastructuur zal de komende jaren verder in belang toenemen. DMO’s en hun informatiestrategie
zijn cruciaal in spreiding van bezoekers, voorzien in onafhankelijke en up to date informatie en het faciliteren
van derden qua toeristische informatie. Verspreiding van de data van de DMO zal immers steeds vaker via
externe platforms gebeuren. Het is aan te bevelen om toe te werken naar één digitale omgeving aan de
achterkant, waarbij de eigen profi lering aan de voorkant behouden kan blijven. Hierdoor wordt het makkelijker
om toeristische informatie voor de hele regio te verspreiden en te verbinden aan externe kanalen.
Daarnaast heeft bijvoorbeeld Stichting Marketing Zaanstreek een aantrekkelijke fotodatabase die ook voor Laag
Holland als gehele regio interessant is om toe te passen. Op deze manier kan het gebruik van professioneel
beeldmateriaal worden bevorderd en kan ook worden gestuurd op de beeldvorming van de regio.
Tot slot hebben organisaties op dit moment gelimiteerde online capaciteit. Het is naar de toekomst toe aan te
bevelen om te verkennen of er in de nabije toekomst een gedeelde vorm van webcare voor het hele gebied kan
worden opgezet zodat de omslag van zenden naar wederzijdse communicatie kan worden gemaakt.
Gezamenlijke bovenregionale promotie
De diverse regionale DMO’s hebben beperkte middelen voor nationale of internationale promotie. Gezien de
gedeelde waarden van de bestemmingen, is het aan te bevelen om bij bovenregionale promotie gezamenlijk
op te trekken. Hierbij geldt het principe dat hoe verder je inzoomt op de regio, des te meer je de nadruk kunt
(S)Laag Samen
59

leggen op de verschillen. Voor de internationale markt wordt al samengewerkt via het programma Amsterdam
Bezoeken, Holland Zien via het label ‘Old Holland’. Het is aan te bevelen om voor bewerking van de nationale en
internationale markt gezamenlijk op te trekken, zodat een eenduidige positie kan worden ingenomen binnen
de MRA en het ABHZ-programma.
Gezamenlijke strategie op spreiding
In de regio zijn uitdagingen waar het gaat om balans en waardevol toerisme, in de ene gemeente wat sterker
dan de andere. Bezoekers kijken niet naar gemeentegrenzen en de gewenste omslag van groepsbezoek naar
individueel bezoek kan alleen tot stand worden gebracht door samenwerking. Enerzijds omdat zo de kracht (en
invloed) kan worden gebundeld, anderzijds omdat een ‘waterbed-effect’ op de loer ligt. Een regionale (en liefst
nog bovenregionale) samenwerking is noodzakelijk. Dit vraagt inzicht in het gedrag van de bezoeker,
ontwikkeling van nieuwe bestemmingen, actuele informatievoorziening, gerichte marketing en het leggen van
verbindingen binnen de hele regio Laag Holland.
Verbinden van de netwerken
Een ander element waar invulling aan gegeven kan worden is om één keer per jaar een gezamenlijke
netwerkbijeenkomst of congres op Laag Holland niveau te organiseren. Tijdens deze bijeenkomst kan er kennis
worden uitgewisseld, verbinding tot stand worden gebracht tussen de toeristische ondernemers in de regio en
kunnen de resultaten van de gezamenlijke inspanningen worden gepresenteerd. Op deze manier blijft de
samenwerking niet alleen op institutioneel niveau.
8.2 ORGANISATORISCHE SCENARIO’S
Om invulling te geven aan deze integrale ontwikkelcyclus op het niveau van Laag Holland is er een structuur
wenselijk, waarbinnen de samenwerking vorm kan krijgen. Enerzijds om te zorgen dat het niet blijft bij
vrijblijvende intenties en anderzijds om te borgen dat er een partij is die regie voert op het proces en tijd en
middelen beschikbaar heeft om hier doorlopend invulling aan te geven. De regio zou de onderdelen kennis &
monitoring en innovatie & productontwikkeling ambtelijk kunnen uitvoeren vanuit een gezamenlijke
uitvoeringsagenda, maar dit is niet aan te bevelen. Het zou beter zijn om hiervoor gebruik te maken van een
regionale DMO. Op deze manier wordt de omslag naar een Destinatie Management Organisatie versterkt en
bovendien beschikt de DMO over een breed netwerk. Daarnaast is de integraliteit (ook met vermarkting) in de
cyclus beter geborgd en kan eventueel co-fi nanciering vanuit derden (waaronder private partijen) beter tot
stand komen. We benoemen hieronder drie scenario’s om dit te organiseren, waarin DMO’s een belangrijke rol
spelen.
Scenario 1: Samenwerkingsverband DMO’s
Een eerste optie is om een samenwerkingsverband op te zetten tussen de regionale DMO’s (Alkmaar Marketing,
Bureau Toerisme Laag Holland, Stichting Zaanstreek Marketing). In deze pragmatische variant komen de DMO’s
in opdracht van de gemeenten (en eventueel provincie) gezamenlijk tot een meerjarig uitvoeringsprogramma.
Daarbij kunnen de DMO’s zelf bepalen hoe het programma uitgevoerd wordt en wie welke taken op zich
neemt. De gemeenten bepalen welke doelen ze willen bereiken en de DMO’s doen een gezamenlijk voorstel
voor de uitvoering. Door deze uitvoeringsvorm kan er bij iedere DMO een vorm van specialisatie plaats vinden
op een bepaald onderdeel van de ontwikkelcyclus. De uitvoering kan plaatsvinden door medewerkers in dienst
te nemen of door taken extern uit te besteden. Er is een hoge mate van afstemming nodig tussen de drie
organisaties om de integraliteit van de uitvoering te blijven borgen. Randvoorwaarde is dat de DMO’s bereid zijn
tot samenwerking en verbreding van hun bestaande takenpakket.
Een tweede variant is dat de DMO’s gezamenlijk een stichting oprichtten als samenwerkingsverband. De DMO’s
vormen het bestuur van de stichting, eventueel aangevuld met adviseurs vanuit de gemeenten. Medewerkers
komen in dienst van de nieuwe stichting of worden gedetacheerd vanuit de regionale DMO’s. Huisvesting kan
mogelijk plaatsvinden bij één van de drie DMO’s en ook zou hierbij (tegen vergoeding) de bestaande
infrastructuur (ICT, administratie etc.) kunnen worden gebruikt. Op deze manier kan de extra overhead worden
beperkt. Een voordeel is dat de integraliteit maximaal geborgd is omdat de uitvoering centraal wordt
aangestuurd en uitgevoerd. Nadeel is dat er sprake kan zijn van extra overhead, tegengestelde belangen tussen
de DMO’s of profi leringsdrang van de nieuwe stichting.
(S)Laag Samen
60

Scenario 2: Regiefunctie door één regionale DMO
In dit scenario is er één van de regionale DMO’s die versterkt en verbreed wordt met het uitvoerende
takenpakket op Laag Holland niveau. Tot op heden nam BTLH die rol in voor het onderdeel vermarkting, al
komt de basisfi nanciering op dit moment vooral vanuit de Waterland-gemeenten en incidenteel via kleinere
opdrachten vanuit andere gemeenten. De regionale DMO krijgt een opdracht van de deelnemende gemeenten
en voert deze uit in afstemming met de twee andere regionale DMO’s. Voordeel van dit scenario is dat er
gebruik kan worden gemaakt van een bestaande organisatie die versterkt wordt. Ook is er één partij die de
integraliteit bewaakt op de diverse onderdelen.
Een mogelijkheid om het netwerk te betrekken is door de oprichting van een overleg die als een soort
denktank, klankbordgroep en adviesraad functioneert. In dit overleg zijn diverse stakeholders aanwezig, zoals
brancheorganisaties of regionale ondernemersverenigingen, DMO’s, onderwijs, vertegenwoordiging namens
cultuur en natuur en recreatieschappen / Recreatie Noord-Holland. Een landelijk voorbeeld van zo’n denktank is
de Toerisme Alliantie Friesland.
Scenario 3: Nieuwe netwerkorganisatie
In het derde scenario vormen brancheorganisaties van toeristische ondernemers (HISWA-RECRON, KHN,
regionale ondernemersverenigingen etc.), natuurorganisaties, DMO’s, Recreatie Noord-Holland,
onderwijsinstellingen, provincie en gemeenten gezamenlijk een netwerkorganisatie. Deze netwerkorganisatie
stelt gezamenlijk een meerjarenprogramma vast voor toeristische ontwikkeling van het gebied Laag Holland.
Het doel hiervan is om met een gezamenlijk programma te werken aan integrale ontwikkeling van het gebied
en eventueel om met investeringen vanuit overheden ook investeringen vanuit het bedrijfsleven op gang te
brengen. Landelijk is het principe van dit scenario terug te vinden in Gastvrij Overijssel. Een regionale DMO
vervult hierbij de functie van secretariaat/penvoerder van de stichting.
Voordeel is dat er een brede betrokkenheid is van de diverse betrokken organisaties en overheden. Ook is er een
gezamenlijk programma waarmee alle neuzen dezelfde kant op komen te staan. Het aantal stakeholders in
Laag Holland is daarentegen groot, mede doordat het gebied over diverse bestuurlijke grenzen en lagen heen
gaat. Dit kan mogelijk het verkrijgen van overeenstemming bemoeilijken; er kan sprake zijn van
belangentegenstellingen. Nadeel is ook dat er weer een nieuwe organisatie en overlegstructuur bij komt. Deze
variant kan alleen werken indien er ook voldoende uitvoeringsbudget beschikbaar is, waar de diverse betrokken
partijen voldoende belang bij heeft.
Uitvoering en fi nanciering
De meest ideale manier van uitvoering zou zijn als de regio een meerjarig uitvoeringsprogramma met elkaar
opstelt en tevens afspraken maakt met partijen die zich hieraan willen confi rmeren (inhoudelijk en fi nancieel).
Bijvoorbeeld de provincie Noord-Holland, Recreatie Noord-Holland, MRA, gemeenten, brancheorganisaties en
andere belanghebbenden. Het uitvoeringsprogramma vormt hiermee het kader voor de uitvoering. Op basis
hiervan kan een (meerjarige) opdracht worden verleend aan de uitvoerende partij.
8.3 WATERLAND VERSUS LAAG HOLLAND
De bovengenoemde scenario’s gaan gemakshalve uit van drie regionale DMO’s binnen Laag Holland. Bureau
Toerisme Laag Holland verzorgt op dit moment de vermarkting voor de rest van het gebied én voor de regio
Laag Holland als geheel. Toch komt de basisfi nanciering op dit moment vooral uit de gemeenten in en rondom
de regio Waterland (Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Purmerend en Waterland) en tot en
met 2021 ook vanuit de provincie Noord-Holland. Dit levert een bijzondere situatie op, omdat er een organisatie
is met de naam Laag Holland, maar de taken in de praktijk vooral op Waterland niveau plaatsvinden omdat die
regio geen zelfstandige DMO heeft.
Deze gedeelde uitvoering van taken is op zichzelf effi ciënt en kan goed werken. Maar fi nanciering en taken
lopen op dit moment door elkaar heen. Met het oog op een mogelijke intensievere samenwerking op Laag
Holland niveau zou het voor de zuiverheid goed zijn om deze twee zaken (basispromotie van gemeenten
Waterland en Laag Holland taken) duidelijker te gaan scheiden, zowel qua opdracht als qua fi nanciering.
Daarnaast is voor de regio Waterland sowieso de vraag actueel hoe de informatievoorziening en marketing
meer optimaal georganiseerd kan worden. Er is in deze regio namelijk een hoge mate van versnippering. Tot
slot is de wijze waarop Waterland dit organiseert, mogelijk ook van invloed op het structuurvraagstuk op Laag
Holland niveau. In praktijk zou dit (indien gekozen wordt voor scenario 2 of 3) namelijk één en dezelfde
organisatie kunnen zijn. In het volgende hoofdstuk zoomen we daarom nog specifi ek in op de toeristische
organisatiegraad binnen Waterland en de fi nanciering hiervan.
(S)Laag Samen
61

Organisatiestructuur
Waterland
9

In dit hoofdstuk zullen we vooral inzoomen op de toeristische organisatiestructuur in de huidige deelnemende
gemeenten van Bureau Toerisme Laag Holland (Beemster-Purmerend, Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan,
Waterland). Hoewel het volgens de offi ciële begrenzing niet helemaal klopt, beschrijven we dit gebied
gemakshalve als de regio ‘Waterland’.
9.1 EEN REGIONALE DMO
De eerste vraag zou kunnen zijn: is er überhaupt wel
een regionale DMO voor Waterland nodig? Het
antwoord hierop is simpel: ja. Dit wordt bevestigd
door alle stakeholders, maar is ook noodzakelijk om
de genoemde uitdagingen op te kunnen pakken. Er
is behoefte aan regie (op merken, op het product en
op de informatievoorziening), er zijn opgaven die
bovenlokaal zijn (spreiding en balans, data opgave,
herkenbaarheid creëren) en is er behoefte aan een
partij die verbindt (aanbod overzichtelijk
presenteren, koppelingen maken, partijen met
elkaar verbinden). Daarnaast is er ook nog een
ander belang om de regio te organiseren via een
DMO: de regio zit als gesprekspartner aan tafel bij
bovenregionale stakeholders (zoals provincie, MRA,
NBTC en Kennisnetwerk Destinatie Nederland) en
heeft daarmee invloed op het beleid. Ook hier hou
je de regie.
In praktijk kan het één organisatie zijn die zowel
taken uitvoert specifi ek voor Waterland én taken
uitvoert die gericht zijn op de ontwikkelcyclus op
Laag Holland niveau. Maar de regio Waterland doet
er in dat licht goed aan om eerst voor zichzelf te
bepalen wat nodig is qua basis van promotie en
informatievoorziening.
9.2 UITGANGSPUNTEN BIJ OPRICHTING
BTLH
Het is goed om eerst nog even terug te kijken naar
de oorspronkelijke uitgangspunten die van
toepassing waren bij de oprichting van Bureau
Toerisme Laag Holland, zodat vervolgens bepaald
kan worden of deze nog actueel zijn of bijgesteld
zouden moeten worden. Destijds stonden de
volgende uitgangspunten centraal:
• Doelen: toerisme en recreatie te stimuleren en
economische groei te bevorderen en de
bezienswaardigheden in de regio voor de eigen
bevolking beter ontsluiten
• Aanbod beter met elkaar verbinden
• Kleine backoffi ce organisatie met een duidelijke
regiefunctie
• Vrijblijvende samenwerking met gemeenten en
VVV’s “aan de achterkant” door gezamenlijke
inkoop en kwaliteitsverbetering. Op termijn
streven naar verdere intensivering van de
samenwerking en marktbewerking (één regio,
één merk)
• Bestaande merken voeren de boventoon, geen
inzet op Laag Holland als consumentenmerk
• Behoud van autonomie van VVV’s; de nieuwe
organisatie BTLH mag niet voor een eigen
dynamiek gaan zorgen. Behoud van het VVV-
label
• Kostenverdeling begrijpelijk en realistisch
De basistaken van BTLH waren: regionale
marketing gericht op de deelmerken, een
fi jnmazige informatievoorziening, deelname aan
regionale/bovenlokale platforms en
productontwikkeling (met name arrangementen).
Aanvullend was het voor gemeenten mogelijk om
aanvullende producten af te nemen, zoals
aanvullende promotie (beurzen, persbewerking,
VVV-taken, marktonderzoek etc.).
We constateren dat er in de afgelopen jaren een
verschuiving heeft plaatsgevonden in taken en
strategie. Zo zijn ook additionele producten en
diensten soms onderdeel geworden van het
basispakket (bijvoorbeeld bezoek van beurzen,
persbewerking, deelname in lokale platforms etc.).
Ook heeft er een verschuiving plaatsgevonden
waarbij het regiomerk Laag Holland de laatste
jaren een prominentere rol is gaan spelen in plaats
van de onderliggende merken. Dit is waarschijnlijk
mede ingegeven door het feit dat er geen
budgetten zijn om alle individuele merken te laden.
Door deze verschuivingen is er op onderdelen een
diffuse strategie ontstaan.
Ook een nieuwe fi nanciële realiteit zorgt voor een
koersverschuiving. Door het terugtrekken van de
provinciale middelen zijn er nieuwe inkomsten
nodig. Doordat de politieke wens is uitgesproken
dat ook het bedrijfsleven participeert, ontstaan
gedachten over regionale partnerschappen of
nieuwe fi nancieringsmodellen. Deze staan echter
steeds meer op gespannen voet met businesscases
van lokale toeristische organisaties.
Door dit soort incidentele strategiewijzigingen is
het risico dat de totaalstrategie niet meer helder is.
Dit is merkbaar in de gesprekken met stakeholders.
Er wordt met waardering gesproken over de inzet
van BTLH en wat zij met minimale middelen heeft
weten te bereiken. Anderzijds zijn de
verwachtingen soms anders dan de opdracht van
BTLH of de oorspronkelijke uitgangspunten. We
constateren dat de verwachtingen en
(S)Laag Samen
63

ambitieniveaus van ondernemers aanzienlijk hoger liggen dan wat BTLH of VVV’s kunnen waarmaken.
Er is een integrale herijking nodig van de rol van de regionale DMO, de visie, de verhouding ten opzichte van de
lokale merken en toeristische organisaties, de ambities en de fi nanciering.
9.3 GEWIJZIGDE UITGANGSPUNTEN VANUIT DE HUIDIGE OPGAVEN
Wanneer we kijken naar de huidige en toekomstige opgaven zoals geformuleerd in de voorgaande
hoofdstukken en de nieuwe verwachtingen van de stakeholders, dan leidt dit tot andere uitgangspunten voor
een regionale DMO. De belangrijkste conclusies op basis van de gesprekken zijn:
• Er blijft sterke behoefte aan een energieke partij die regie voert en verbindt.
• Er is behoefte aan een sterk koepelmerk en collectieve regiomarketing. Het besef is aanwezig dat de
individuele merken op lokaal niveau te weinig slagkracht hebben. Op dit moment voert geen van de lokale
toeristische partijen actief promotie.
• Er is behoefte aan een strategisch partner: een partij die beleidsopgaven, gebiedsopgaven, lokale ideeën en
wensen kan vertalen naar marketingstrategie.
• Er zijn keuzes noodzakelijk, onder andere op het gebied van doelgroepen, doelen van de DMO en structuur.
• Er is een wens en noodzaak voor bestemmingsontwikkeling om spreiding te bevorderen, de toeristische
aantrekkingskracht te versterken en verhalen beleefbaar te maken.
• De meeste stakeholders vinden op dit moment persoonlijk contact (bijvoorbeeld via een VVV) nog relevant,
maar bijna iedereen stelt hardop de vervolgvraag of dit in de nabije toekomst zo blijft. Deze spagaat zien we
ook terug in de behoefte aan offline middelen, zoals een magazine of dagje uit krant. Toch vinden de meeste
stakeholders dat de focus op online marketing moet worden vergoot.
• Er is behoefte aan de mogelijkheid voor lokaal onderscheidend vermogen.
• De kracht van de VVV’s is dat zij nu in de haarvaten van een gemeenschap zitten. Deze vorm van lokale
binding moet in een nieuwe structuur geborgd blijven.
• Er is een noodzaak voor doorlopende dataverzameling over de bezoeker.
• Er is politieke behoefte aan nieuwe fi nancieringsmodellen van een regionale DMO, waarbij met name
gekeken wordt naar het bedrijfsleven. Lokale toeristische organisaties wijzen hierbij op het gevaar van
concurrentie of uitholling indien dit via partnerschappen zal plaatsvinden.
Een toeristische structuurversterking is noodzakelijk. De huidige organisaties zijn allemaal te kwetsbaar (o.a.
fi nancieel, beschikbare capaciteit, verwachtingen stakeholders, afnemende leden- en bezoekersaantallen). De
organisaties zijn hierin realistisch en staan open voor het gesprek over een nieuwe structuur. In de regio zijn ook
nog tal van organisaties actief op het gebied van toerisme, recreatie, marketing, beleid, infrastructuur, landschap
etc. Dit mogen losse organisaties zijn, maar het is wenselijk dat ze elkaar versterken door een duidelijke rol- en
taakverdeling. Want de bezoeker kijkt niet naar grenzen en de beleving van het gebied stopt niet bij
bestuurlijke- of organisatiegrenzen. Het is belangrijk om gezamenlijk te bouwen aan een naadloze klantervaring,
waarbij de regio:
1. De juiste bezoekers trekt op de juiste plaats en op het juiste moment
2. Verwachtingen van bezoekers overtreft om herhaalbezoek te stimuleren en te zorgen dat de bezoeker de
ervaring doorvertelt
3. Bezoekers pro-actief inspireert om meer of andere dingen te gaan doen dan dat ze vooraf van plan waren
4. Producten en diensten aanbiedt die continue aansluit bij de veranderende vraag van de bezoekers en
waardevolle bezoekers trekken.
(S)Laag Samen(S)Laag Samen
64

Rollen van een regionale DMO
De voorgaande uitgangspunt vertalen zich idealiter in de volgende rollen:
• Verbinder (van stakeholders, fi nanciën, producten, vraag en aanbod)
• Strategische marketing autoriteit (vermarkting - droomfase klantreis)
• Informatiemakelaar (vermarkting - plan- en beleeffase klantreis)
• Merkregisseur (overall bewaking en stimulering van het merk en de identiteit)
• Bestemmingsontwikkeling (innovatie & productontwikkeling)
• Coördinator van de datastrategie (kennis en monitoring)
De laatste drie taken zouden ook op Laag Holland niveau kunnen plaatsvinden. Het zal uiteindelijk mede
afhankelijk zijn van de fi nanciering welke taken haalbaar zijn om vanuit een regionale DMO op te pakken. Ook is
het afhankelijk van de rollen die op Laag Holland niveau in samenwerking worden opgepakt. Uiteindelijk is het
op basis van deze uitgangspunten wenselijk om keuzes te maken. Beter een paar dingen goed, dan veel dingen
half.
9.4 ORGANISATORISCHE SCENARIO’S
Hieronder schetsen we mogelijke scenario’s voor organisatievormen waarin lokale en regionale toeristische
organisaties elkaar versterken. Er zijn meerdere scenario’s denkbaar, maar de volgende scenario’s achten we het
meest realistisch en effectief.
Scenario 0: Behouden van de huidige situatie
In dit scenario blijft de situatie zoals deze nu is. Er blijven zelfstandige lokale toeristische organisaties en er is een
regionale DMO. We verwachten dat - indien er niets verandert - het draagvlak voor alle organisaties zal
afnemen. De eerder genoemde uitdagingen zullen niet kunnen worden opgepakt en er zal een geleidelijke
verdere uitholling ontstaan van de bestaande organisaties. Dit is een onwenselijke situatie.
Om dat te voorkomen zullen zowel de lokale als regionale organisaties versterkt moeten worden met capaciteit
(of door het delen van betaalde capaciteit). Zo kampen de Stichting Tourist Information Edam-Volendam en de
Stichting Promotie Waterland met een gebrek aan capaciteit om alle gevraagde taken te kunnen (blijven)
invullen. De ureninzet vanuit het bestuur is hierdoor niet altijd meer in verhouding met de urenbesteding die
redelijkerwijs voor een dergelijke functie mag worden verwacht.
In De Beemster is momenteel veel energie op het gebied van kleinschalige productontwikkeling. Dit is een
positieve ontwikkeling en wordt aangejaagd door de voorzitter van de Stichting Promotie Beemster
Werelderfgoed. Het is echter sterk persoonsgebonden en om dit op de lange termijn te continueren zal
(betaalde) versterking qua capaciteit nodig zijn. Dit geldt eigenlijk ook voor capaciteit qua beheer van content
en digitale kanalen. In Purmerend wordt door de VVV de contentinvoer niet uitgevoerd, omdat de capaciteit en
competenties ontbreken.
Tegelijkertijd is ook regionaal versterking nodig met middelen om de taken op voldoende niveau te kunnen
blijven uitvoeren. De investeringen moeten dus zowel lokaal als regionaal plaatsvinden. We verwachten daarom
dat deze variant onvoldoende haalbaar is. Ook zal dit scenario onvoldoende toekomstbestendig zijn, omdat het
geen antwoord gaat bieden op de grotere regionale uitdagingen en de nieuwe vraag van bezoekers en
bedrijven.
Scenario 1: Intensieve samenwerking
In dit scenario blijven de organisaties zelfstandig, maar is er sprake van een intensieve (niet vrijblij-vende)
samenwerking. Er wordt een gezamenlijke visie en actieplan opgesteld waar alle partijen zich aan verbinden.
Hierbij worden marketingtaken centraal uitgevoerd door de regionale DMO. De lokale toeristische organisaties
richten zich primair op de 1-op-1 communicatie met bezoekers via fysieke en online kanalen, het vullen van de
toeristische database, inwoners voorzien van lokale toeristische informatie en inspiratie, het aanleveren van
lokale verhalen of content aan de regionale DMO en eventueel kleinschalige lokale productontwikkeling.
Er zou bij voorkeur sprake zijn van gedeelde (betaalde) capaciteit voor bijvoorbeeld aansturing van vrijwilligers.
Op dit moment hebben niet alle organisaties betaalde capaciteit, dus hier zullen mogelijk extra middelen voor
nodig zijn. De VVV’s hebben aan de buitenzijde een gezamenlijke uitstraling in aansluiting op het regiomerk,
zodat ze herkenbaar zijn voor de bezoeker.
65
(S)Laag Samen (S)Laag Samen
65

66
De lokale websites worden in beheer gebracht bij
de regionale DMO en er komt een gezamenlijk
herkenbaar format waarbij alle websites dezelfde
look & feel hebben, maar waarbij er ruimte blijft voor
lokale eigenheid en onderscheidend vermogen.
Overige uitingen zoals route- en kaartmateriaal,
brochures, magazines, advertenties of andere
uitingen komen tot stand via (of onder regie van) de
regionale DMO. De lokale toeristische organisaties
worden weer onderdeel van een Raad van Advies
van de regionale DMO en krijgen op die manier
meer inspraak in het beleid. Om de regionale DMO
sturingsmiddelen te geven, zou het een overweging
kunnen zijn om de subsidies van de lokale
toeristische organisaties via de regionale DMO te
laten lopen.
Er zal een constructie bedacht moeten worden ten
aanzien van bijdragen vanuit het bedrijfsleven.
Hierbij zijn er twee opties:
• De bestaande lokale partnerbijdragen blijven
behouden en er komt daarnaast tevens een
regionale partnerbijdrage. Het voordeel is dat de
hoogte van de bedragen los van elkaar kunnen
worden vastgesteld en dat bedrijven zelf kunnen
bepalen bij welke organisatie(s) ze aangesloten
zijn. Nadeel is dat de beide constructies
verwarrend kunnen zijn voor ondernemers of
dat de bijdragen elkaar gaan beconcurreren.
• Alternatief is dat er een opslag komt op de
bestaande lokale partnerbijdragen en dit wordt
afgedragen aan de regionale DMO. Echter dient
deze opslag substantieel te zijn om voldoende
middelen bijeen te brengen. Voordeel is dat er
nog maar één bijdrage is vanuit ondernemers.
Gezien de huidige partnerbijdragen kan dit
soms wel een verhoging van 100% betekenen.
Dit kan zorgen dat leden afhaken bij de lokale
toeristische organisaties en een verdere
uitholling betekenen.
Het voordeel van dit scenario is dat de rol- en taak-
verdeling tussen lokale en regionale organisatie(s)
duidelijker wordt. De partijen versterken elkaar en
de marketing wordt eenduidiger en professioneler
ingevuld. De lokale toeristische organisaties kunnen
bovendien regionale successen ‘claimen’ naar de
eigen achterban. De organisaties kunnen zich in
haar bedrijfsvoering echter focussen op informatie-
voorziening aan bezoekers, maar behouden de
lokale binding en zichtbaarheid. Er kan sprake zijn
van gedeelde capaciteit.
Er zijn ook nadelen aan dit scenario. Zo blijft er veel
afstemming nodig tussen lokaal en regionaal en het
gevaar van frictie is aanwezig. De autonomie van de
lokale toeristische organisaties neemt af. Zo worden
uitingen (met ruimte voor lokale herkenbaarheid en
onderscheidend vermogen) in een regionaal format
toegepast. Financieel bestaat er een een risico dat
er concurrentie ontstaat tussen een lokale en een
regionale bijdrage. Tot slot vraagt het extra
marketingcapaciteit bij de regionale DMO om de
lokale uitingen te coördineren of over te nemen.
Scenario 2: DMO taken uitbesteden
In dit scenario worden de DMO taken uitbesteed en
uitgevoerd door een grotere DMO in de regio, zoals
bijvoorbeeld Alkmaar Marketing, Holland Boven
Amsterdam, amsterdam&partners of Stichting
Zaanstreek Marketing. Bureau Toerisme Laag
Holland wordt opgeheven en de taken worden
ondergebracht bij één van de genoemde partijen.
Voordeel van dit scenario is dat je kunt meeliften op
een bestaande organisatie. Dit kan mogelijk zorgen
voor een lagere overhead, al is dat geen zekerheid.
Wel duidelijk is dat deze organisaties een grotere
expertise in huis hebben met meer gespecialiseer-
de medewerkers. Ook is er sprake van een bunde-
ling van budget, waardoor de slagkracht kan
worden vergroot.
Er zijn ook nadelen aan dit scenario. Zo kan de
binding van overheden en bedrijven afnemen
indien de DMO verder op afstand staat. De
regionale herkenbaarheid of invloed op het beleid
kan afnemen. Ook is een risico dat de marketing
van de regio minder aandacht krijgt, dan zelfstandig
het geval is. Het scenario biedt ook niet direct een
oplossing voor de professionalisering van de VVV’s.
Deze optie is vooral een overweging indien er
onvoldoende budgetten bijeen kunnen worden
gebracht om zelfstandig voldoende slagkracht te
realiseren. Het marketinglandschap in Noord-
Holland is echter wel continue in beweging. Zo is er
de fi nanciering van Holland Boven Amsterdam en
amsterdam&partners een actueel politiek
onderwerp. Alkmaar Marketing heeft de ambitie
geformuleerd om voor een breder gebied de
marketing te verzorgen, maar opereert nog maar
beperkt in de MRA-regio. Het vraagt een
zorgvuldige afweging van partijen, waarbij actuele
ontwikkelingen, stabiliteit en regionale dynamiek
afwegingskaders zijn om tot de juiste keuze te
komen.
(S)Laag Samen
66

67
Scenario 3: Één regionale DMO
In dit scenario wordt toegewerkt naar één regionale
DMO, waardoor één toeristische organisatie
ontstaat. De VVV’s worden hiermee integraal
onderdeel van deze nieuwe toeristische organisatie.
Via een juridische fusie worden de bestaande
organisaties ondergebracht in één nieuwe stichting
(bijvoorbeeld Marketing Laag Holland) of er wordt
gekozen om een nieuwe entiteit op te richten en de
bestaande organisaties te ontmantelen.
De fusie kan ook gefaseerd plaatsvinden. Er wordt
dan gestart met de organisaties die positief staan
tegenover deze fusie en waar de energie aanwezig
is. Andere organisaties kunnen dan later aanhaken.
Dit maakt het lastiger om vanaf de start direct
zaken anders te organiseren, maar zorgt er wel voor
dat er minder energie verloren gaat met strijd in het
proces.
Dit scenario zal alleen werken indien de volgende
randvoorwaarden aanwezig zijn:
• Er blijft ruimte voor lokale autonomie en
onderscheidend vermogen van lokale
bestemmingen, maar er is wel sprake van
regionale samenhang.
• Het is wenselijk dat er sprake is van lokaal
herkenbare gezichten en behoud van lokale
netwerken. In die zin vraagt het een balans
tussen regionaal en lokaal.
• Besturen van de lokale toeristische organisaties
worden betrokken bij de vorming van de
nieuwe organisatie.
• Er komen extra fi nanciële middelen om de
benodigde professionalisering en intensivering
in te vullen en waardoor de voordelen voor
lokale toeristische organisaties ook voldoende
duidelijk worden. Als het slechts een optelsom
is van bestaande middelen, dan zal dit tot
onvoldoende schaalvoordeel leiden (zie ook
Financieel).
Dit scenario heeft een aantal voordelen. Zo ontstaat
er één DMO voor de hele regio, waardoor regie
eenvoudiger wordt. Het is duidelijk voor bedrijven
en maatschappelijke organisaties bij wie ze moeten
zijn (nu is de rolverdeling tussen VVV en BTLH voor
bedrijven soms onduidelijk). Doordat krachten
worden gebundeld zal er ruimte ontstaan voor
professionele aansturing. Er is een kans om één
integrale toeristische organisatie op te zetten die
een rol heeft in alle fasen van de klantreis en de
productcyclus. Hiermee zet de regio zich ook
krachtiger op de kaart in bovenregionale
structuren.
Er zijn ook nadelen. Zo kunnen de
effi ciencyvoordelen van een fusie al snel worden
overschat. Ook komt de organisatie iets meer op
afstand te staan van gemeenten, wat extra
communicatie zal vragen om de lokale politiek en
bedrijven aangesloten te houden. Ook kan de
betrokkenheid op lokaal niveau afnemen indien dit
niet goed geborgd wordt in de nieuwe organisatie.
(S)Laag Samen

Draagvlak voor scenario’s
Op basis van de gesprekken constateren we dat voor scenario 1 en 3 op dit moment het meeste draagvlak
bestaat. Scenario 1 zorgt voor behoud van lokale zelfstandigheid en lokale netwerken van ondernemers en
vrijwilligers. Ook is er een duidelijkere rolverdeling, doordat de lokale toeristische organisaties zich vooral
focussen op informatievoorziening en de regionale DMO op marketing. De belangrijkste aandachtspunten
zitten in het feit dat de invoer van data nog steeds op lokaal niveau plaatsvindt, maar dat de kwaliteit van de
websites die beheert worden door de regionale DMO afhankelijk is van deze content. Ook zijn er keuzes en
afspraken nodig in de uitwerking van de partnerschappen. Deze variant zal diverse praktische uitdagingen en
keuzes met zich mee zal brengen. Dit is alleen mogelijk indien partijen hier gezamenlijk de schouders onder
zetten. Scenario 2 zou in onze optiek overwogen moeten worden indien de budgetten niet verhoogd worden.
Scenario 3 gaat uit van één toeristische organisatie voor het hele gebied. Deze vorm zou op de lange termijn het
beste antwoord geven op de uitdagingen van het gebied en enkele nadelen van scenario 1 opheffen. Grootste
uitdaging hierbij is behoud van lokale herkenbaarheid, draagvlak en energie. Dit zou op de volgende manieren
kunnen worden opgelost:
• Bestaande toeristische lokale platformen benutten als klankbordgroep
• Instellen van thematische platformen
• Actieve corporate communicatie (ook in aansluiting op communicatie ondernemersverenigingen) Behoud
van vrijwilligers
• Vast agendapunt met toelichting van activiteiten op de jaarvergadering van de lokale
ondernemersvereniging Aantal ondernemersverenigingen laten plaatsnemen in de Raad van Advies
• Aanstellen van regiocoördinator: betaalde medewerker die beschikbaar is om lokaal zichtbaar te zijn,
partijen te verbinden, productontwikkeling te stimuleren en voor relatiemanagement met bedrijven
Voorbeeldcase: scenario’s in de praktijk
Er zijn in het land verschillende constructies tussen lokale en regionale toeristische organisaties. We
lichten hier vier voorbeelden uit.
Land van de Peel (scenario 1)
In het Land van de Peel zijn zes gemeenten actief. Via het Innovatiehuis De Peel geven ze sinds 2020
invulling aan regiomarketing. De VVV’s zijn zelfstandig en het uitgangspunt is dat zij zich richten op
gastheerschap en informatievoorziening. De marketingorganisatie richt zich op identiteit, digitaal
platform, arrangementen, persbewerking en kennisuitwisseling. Alle VVV’s (die gezamenlijk ook
samenwerken binnen de Stichting Peelpromotie) hebben dezelfde look & feel qua website.
Leiden&Partners (scenario 2)
In Katwijk is in 2020 besloten om de activiteiten van Katwijk Marketing onder te brengen bij
Leiden&Partners. Leiden&Partners wordt door de gemeente Katwijk ingehuurd voor basistaken op het
gebied van gastheerschap (fysieke VVV) en online en offline promotie uitingen. Leiden&Partners voert
ook regionale campagnes uit in een samenwerking met Leiderdorp, Oegstgeest, Katwijk en
Wassenaar-Voorschoten onder de titel ‘Streek van Verrassingen’.
VVV Waterland van Friesland (scenario 3)
In de gemeenten Súdwest Fryslân en De Fryske Marren is de VVV Waterland van Friesland opgericht.
De organisatie geeft invulling aan de marketing van het gebied en heeft ook diverse VVV’s in beheer.
Dit gebeurt op basis van vrijwilligheid. Er is gestart met een fusie van die organisaties waar de meeste
energie zat. Inmiddels hebben zich meer VVV’s bij de organisatie aangesloten. Na drie jaar staat er een
krachtige regionale DMO.
Marketing OP Voorne Putten (scenario 3)
Binnen Marketing OP Voorne Putten werken de vier gemeenten in de regio Voorne-Putten samen. Er
is gekozen voor één organisatie voor zowel marketing als informatievoorziening, waarbij uiteindelijk
besloten is om één fysieke VVV-vestiging te behouden (Rockanje) en in andere plaatsen de
informatievoorziening op alternatieve manieren in te vullen (bijvoorbeeld via touchscreens).
Financiering vindt primair plaats via een opslag op de toeristenbelasting. Uitgangspunt is dat de
organisatie hiermee iedereen promoot zonder aanvullend partnermodel.
(S)Laag Samen
68

Scenario drie heeft de voorkeur van een (ruime) meerderheid van de gesproken stakeholders. De stakeholders
die minder uitgesproken zijn, hebben geen zwaarwegend bezwaar tegen fusie. Wij hebben de indruk dat deze
variant ook voor de meeste lokale toeristische organisaties bespreekbaar is indien dit de beste oplossing blijkt
voor de geconstateerde problemen. Er is één partij die nadrukkelijk niet de voorkeur aan deze variant geeft,
maar liever zou zien dat de lokale organisatie versterkt zou worden (bijvoorbeeld via een lokale
regiocoördinator). Vrijwel alle organisaties zien grote uitdagingen naar de toekomst en beseffen dat doorgaan
op de huidige weg onvoldoende duurzaam zal zijn. Het moment om het gesprek over de toekomst aan te gaan
is nu.
Indien gekozen wordt voor één nieuwe toeristische organisatie, dan dient aan de voorkant van het proces te
worden nagedacht over de wijze waarop de nieuwe organisatie tot stand komt. Een juridische fusie lijkt hiervoor
geschikt. Aandachtspunt is wel om te bezien of er fi nanciële of juridische risico’s zijn en of de competenties van
medewerkers voldoende aansluiten bij de competenties die nodig zijn in de nieuwe organisatie. Ook de
governance is een aandachtspunt. Het is wenselijk dat een nieuwe organisatie vanaf de start gedragen wordt
door publieke en private partijen en dat er een constructie ontstaat waarbinnen partijen gelijkwaardig met
elkaar samenwerken aan gezamenlijke doelen. De uitvoering dient resultaatgericht te zijn en onafhankelijk van
politieke invloeden te kunnen plaatsvinden. Het is daarom aan te bevelen om in een nieuwe situatie af te
stappen van prestatieovereenkomsten en toe te werken naar een samenwerkingsconvenant met meerjarige
doelen waarbij een DMO in een jaarplan aangeeft hoe ze gaan bijdragen aan de gestelde doelen.
Voorbeeldcase: regiocoördinator Achterhoek
In de Achterhoek wordt gewerkt met regiocoördinatoren. Gemeenten kunnen aanvullend op de
basisbijdrage optioneel een regiocoördinator voor de eigen gemeente “afnemen”. Deze
regiocoördinator zorgt voor lokale zichtbaarheid, bestemmingsontwikkeling en verbinden van
partijen. Ook heeft hij of zij actief contact met ondernemers en maakt ze partner bij Achterhoek
Toerisme en/of de lokale VVV. Deze medewerker is in dienst van Achterhoek Toerisme, maar werkt
vooral op locatie in de betreffende gemeente, in nauwe samenwerking met de gemeente,
ondernemers, VVV etc. Tegelijkertijd maakt deze medewerker deel uit van overleggen met
Achterhoek Toerisme, werkt actief samen met de backoffi ce organisatie en stemt ook af met andere
regiocoördinatoren, zodat kennisuitwisseling plaatsvindt. Dit model zou ook voor Laag Holland
interessant kunnen zijn voor gemeenten die extra willen inzetten op bestemmingsontwikkeling of
lokale zichtbaarheid. Hiermee worden lokaal en regionaal optimaal met elkaar verbonden. Zo wordt
bijvoorbeeld in het rapport van het Toeristisch en Ondernemers Platform Edam-Volendam-Zeevang
gesproken over een aanjager. Het zou goed zijn om dit op deze wijze te organiseren, zodat lokaal en
regionaal sterker met elkaar worden verbonden.
(S)Laag Samen
69

Financiering DMO-taken
Waterland
10

10.1 VERTREKPUNT FINANCIERING
De fi nanciering van lokale toeristische organisaties is primair een gemeentelijke aangelegenheid. Hieronder
beschrijven we de uitgangspunten voor fi nanciering van de regionale DMO-taken voor de regio Waterland.
Verdeelsleutel gemeenten
Bij de oprichting van Bureau Toerisme Laag Holland is een verdeelsleutel afgesproken op basis van
inwonersaantallen, toeristen en werkgelegenheid. In tweede instantie zijn de bijdragen van enkele gemeenten
gemaximeerd als tegemoetkoming (bijvoorbeeld voor Purmerend en Graft-De Rijp). Edam-Volendam is later
aangesloten en betaalt dezelfde bijdrage als Waterland, terwijl dit niet dezelfde grootheden zijn. Bovendien zijn
er nog diverse aanvullende afspraken gemaakt. Zo wordt voor de gemeente Purmerend ook data ingevoerd,
terwijl dit bij andere gemeenten niet het geval is. Hierdoor is de fi nancieringsstroom niet transparant en
eenduidig. Het is wenselijk om de fi nanciering en de verdeling van de kosten opnieuw tegen het licht te
houden.
De basisbijdrage vanuit de vijf gemeenten in BTLH bedraagt zo’n € 132.000. Er heeft in de eerste tien jaar van de
organisatie geen inflatiecorrectie plaatsgevonden. Als we dit afzetten tegen de gemiddelde inflatiecijfers op
basis van de consumentenprijsindex, dan is hierdoor het budget feitelijk met 17,5% afgenomen.
Vrij besteedbaar budget
Een punt dat opvalt bij de diverse toeristische organisaties is dat er nauwelijks vrij besteedbaar budget is. Er is
hierdoor geen ruimte voor investeringen op het gebied van marketing, inspiratie of productontwikkeling anders
dan de structurele vaste lasten voor personeel, huisvesting of ICT. Tegenvallers tasten hierdoor ook direct het
eigen vermogen van de organisaties aan. De veronderstelling die soms op tafel komt dat een samenvoeging
van VVV’s en BTLH zou leiden tot meer budget voor promotie is niet terecht. De kosten die door de VVV’s
gemaakt worden zijn reeds laag, een groot deel van de basiskosten (zoals huisvesting, vrijwilligerskosten, VVV
licentie etc.) zullen blijven, er is geen vrij besteedbaar budget dat vrijkomt en de subsidies aan de VVV-
organisaties zijn beperkt waardoor hier ook geen ruimte in zit. Bovendien zullen de kosten voor administratie,
websites etc. verschuiven naar de regionale DMO. De besparingsopties door fusie moeten niet worden
overschat. Er ontstaat alleen extra ruimte indien dit samenhangt met het besluit om VVV-locaties te sluiten, al
zou ook dit besluit op zichzelf al negatieve effecten kunnen hebben op de bereidheid tot participatie van
ondernemers.
Wens voor een hogere bijdrage vanuit het bedrijfsleven
Er is bij enkele gemeenten een wens dat er meer cofi nanciering uit het bedrijfsleven wordt gehaald voor
regionale activiteiten. De gedachte hierbij is dat het bedrijfsleven profi teert van de marketing inspanningen en
dat een regionale DMO verhoudingsgewijs meer energie zou mogen stoppen in het verwerven van aanvullende
middelen.
Van de totale inkomsten van BTLH bestaat op dit moment ongeveer 44% uit basisbijdragen van gemeenten en
27% vanuit de provincie. Daarnaast nemen gemeenten nog voor ongeveer 15% aan aanvullende projecten af.
Ongeveer 12% komt van derden, waarvan 5% vanuit het bedrijfsleven. Hierin zit ruimte voor verbreding, mits de
organisatie voldoende fi nanciering heeft om de basistaken uit te kunnen voeren. Overigens vinden er naast de
fi nanciële bijdragen vanuit het bedrijfsleven, ook bijdragen plaats in tijd (deelname aan overleg) of middelen
(bijvoorbeeld het gratis beschikbaar stellen van vervoer, verblijf, vermaak of maaltijden voor persreizen).
Bijdragen vanuit het bedrijfsleven zijn zeker mogelijk, maar kunnen niet worden gezien als alternatief voor
basisfi nanciering. We zullen hier in hoofdstuk 10.3 ingaan op wat wel mogelijk is. Daarnaast is het uitgangspunt
dat de regionale DMO meer inkomsten uit het bedrijfsleven moet halen een nieuwe insteek, omdat tot nu toe
het uitgangspunt was dat de regionale DMO geen dynamiek teweeg zou mogen brengen ten opzichte van
lokale toeristische organisaties. Indien dit uitgangspunt wordt losgelaten, dan zou dit kunnen leiden tot
concurrentie met of uitholling van lokale toeristische organisaties. Dit moet bewust worden overwogen.
10.2 BASISFINANCIERING DOOR GEMEENTEN
De regio heeft langere tijd kunnen profi teren van een provinciale bijdrage. Nu deze weggevallen is, zal opnieuw
moeten worden bezien hoe de fi nanciering invulling kan krijgen. Voor een duurzaam bestaansrecht van een
regionale DMO is het wenselijk dat een stabiele fi nanciering van basistaken geborgd is vanuit de gemeenten.
De basisfi nanciering zorgt voor dekking van de vaste lasten, zoals personeel, huisvesting, administratie en
digitale infrastructuur. Voor deze zaken is het mogelijk om cofi nanciering te verwerven. Daarnaast zijn er
publieke middelen nodig die als vliegwiel kunnen fungeren om het bedrijfsleven te verleiden om bij te dragen.
(S)Laag Samen
71

Het geld van de overheid kan dan als een soort van ‘verdubbelaar’ worden ingezet op de bijdrage van bedrijven.
Hiervoor is vrij besteedbaar budget nodig. Dit geeft de DMO positie als coördinerende partij en het zorgt er
bovendien voor dat de DMO vanuit het algemeen belang kan blijven handelen in plaats van het belang van de
commerciële fi nancier. Tot slot is voldoende fi nanciële armslag ook nodig om anticyclisch te kunnen opereren.
Bij economisch slechtere tijden of crisissituaties is het juist nodig om extra inspanningen te leveren en zullen de
bijdragen vanuit het bedrijfsleven mogelijk beperkter zijn.
Er zal op basis van de keuzes qua scenario en takenpakket die je bij de regionale DMO wil beleggen een
businesscase moeten worden uitgewerkt. We kunnen wel een beeld geven van de basisbijdragen van
gemeente aan andere DMO’s in het land (die qua inwonersaantal vergelijkbaar zijn). Opgemerkt dient te
worden dat deze organisaties zich vooral richten op promotie en informatie en minder op bestemmingsont-
wikkeling en data.
Om te komen tot een regionale DMO die enerzijds in staat is om de regionale opgaven aan te pakken en
anderzijds ook meer inkomsten uit het bedrijfsleven te halen, is afdoende budget vanuit gemeente een
randvoorwaarde. Er dient in de basis slagkracht te zijn met personele capaciteit, huisvesting en andere
overhead, aangevuld met vrij besteedbaar budget. Deze basis kan worden gebruikt om andere middelen van
derden te verwerven en het totaalbudget te vergroten. Indien de basisfi nanciering niet meerjarig geborgd is, is
een DMO structureel meer bezig met overleven dan leveren. Dit verzwakt het draagvlak voor de DMO.
10.3 AANVULLENDE FINANCIERING VANUIT DERDEN
Inkomsten vanuit het bedrijfsleven kunnen worden ingezet om meer activiteiten te kunnen ontplooien of
bestaande activiteiten meer slagkracht te geven. Qua aanvullende geldstromen zijn er vier opties:
• Projecten: het uitvoeren van projecten voor derden
• Producten: het ontwikkelen van producten en diensten die rechtstreeks (of via tussen partijen) aan de
bezoekers en bedrijven kunnen worden verkocht
• Sponsoring of collectieve bijdragen: bijdragen vanuit het bedrijfsleven in de vorm van giften of sponsoring of
door lidmaatschapsgelden die bijdragen aan een collectief doel.
• Cofi nanciering: combinatie van publiek en privaat geld voor specifi eke activiteiten
Projecten
Een eerste vorm van fi nanciering kan door middel van projecten. Dit heeft BTLH in de afgelopen jaren ook
gedaan en de organisatie heeft hierin een (uitvoerende) rol verworven. Dit zou kunnen worden vergroot indien
overheden en andere maatschappelijke instellingen de regionale DMO nog meer zouden inzetten bij projecten
voor marketing en productontwikkeling in plaats van te werken met externe bureaus die niet kunnen zorgen
voor structurele borging ervan. Voor het realiseren van projecten kan voor een deel gebruik worden gemaakt
van een flexibele schil, zodat een wendbare projectorganisatie ontstaat.
Bureau Toerisme
Laag Holland
Stichting Marketing
Zaanstreek
VVV Waterland
van Friesland
Marketing OP
Voorne-Putten
Aantal gemeenten 6 1 36 2 4
Basisbijdrage
gemeenten (€) € 131.988 (44%) € 350.000 (47%) € 462.710 (46%) € 360.000 (94%)
Bijdrage
bedrijfsleven (%) 5% 13% 10% 2%
FTE’s 2,5 4,3 11 (4 vast) 4,4
VVV’s 0 1 16 1
Inwoners 166.000 173.000 140.000 157.000
36 De gemeente Wormerland neemt aanvullend deel als partner (ca. € 7.500) en is wel meegeteld bij de inwonersaantallen.
(S)Laag Samen
72

Producten
Een tweede vorm van inkomsten is door middel van
producten. Dit gebeurt nu al door het uitgeven van
magazines, waardoor advertentiemogelijkheden
ontstaan voor ondernemers. Een kansrijke vorm van
productontwikkeling is door een positie te claimen
op het gebied van kaart- en routeontwikkeling. Er
kunnen zo betaalde routeproducten worden
ontwikkeld. Publieke fi nanciering (bijvoorbeeld
vanuit een overheid of Recreatie Noord-Holland) zou
als vliegwiel kunnen fungeren voor de ontwikkeling.
Door het verwerven van extra advertenties en
verkoop van de routeproducten, kan een
inkomstenstroom op gang worden gebracht.
Sponsoring of collectieve bijdragen
Een derde vorm van fi nanciering kan tot stand
komen door middel van sponsoring. Dit zou kunnen
door grotere regionale spelers die willen investeren
in een sterk merk, de totstandkoming van een
regionale structuur voor samenwerking en
ontwikkeling van een campagne om dit merk
naamsbekendheid te geven. Financiële instellingen
of grote bedrijven kunnen deze bereidheid hebben
indien ze geloven in het resultaat en de aanpak. Het
is zinvol om dit verder te verkennen, zeker als het
einddoel is om een meer evenwichtig beeld neer te
zetten van de regio waarbij bijvoorbeeld innovatief
vermogen een drager is. Bovendien zullen de
grootste fi nanciers waarschijnlijk vooral buiten de
toeristische sector gezocht moeten worden. In Laag
Holland is er namelijk een groot aandeel van
kleinschalige toeristische bedrijven, wat de opties
verkleind. Grote ketens participeren vaak niet in
regionale marketing, omdat ze dit zelf landelijk
oppakken. Kleine organisaties hebben beperkte
middelen.
Een andere vorm van fi nanciering zijn collectieve
bijdragen vanuit het bedrijfsleven door middel van
een structureel lidmaatschap of partnerschap.
Hoewel dit soms wordt gezien als een meer
traditionele vorm van fi nanciering, is het vaak één
van de weinige manieren om bedrijven collectief te
laten meebetalen aan het koepelmerk in plaats van
concrete producten en diensten (tenzij gekozen
wordt voor publieke fi nancieringsconstructies zoals
een BIZ of een opslag op de toeristenbelasting. In
de gesprekken is gebleken dat het bedrijfsleven
bereid is tot een partnerbijdrage aan de regionale
DMO.
Het inzetten op een partnerbijdrage vanuit een
regionale DMO zou te legitimeren zijn. Het heeft wel
consequenties. Het kan ertoe leiden dat de bijdrage
aan de lokale toeristische organisaties en de
regionale DMO met elkaar gaan concurreren. Dat
kan leiden tot verminderde effectiviteit voor de
regionale DMO of tot versnelde fi nanciële uitholling
van de lokale toeristische organisaties.
Een tweede consequentie is dat er een keuze moet
worden gemaakt tussen volledigheid en
gelijkwaardigheid versus betaalde zichtbaarheid.
Nu is het uitgangspunt dat iedereen gratis
zichtbaar moet zijn op bijvoorbeeld de website
Laagholland.com. Bij de invoering van een betaald
partnerschap is het wenselijk dat er ook een prikkel
blijft voor freeriders. Als die prikkel er niet is, dan zal
de bereidheid tot deelname afnemen. Dit kan tot
gevolg hebben dat de keuze gemaakt moet
worden dat alleen partners zichtbaar zijn in de
kanalen van de regionale DMO of dat betalende
partners beter zichtbaar zijn. Dit is dan echter een
nieuw uitgangspunt. Wel moet worden gesteld dat
in de praktijk nu al vooral VVV-leden in de database
staan, omdat zij de invoer verzorgen.
Cofi nanciering
Cofi nanciering betekent dat voor specifi eke
projecten naast een publieke bijdrage, ook een
private bijdrage wordt geleverd. Dit kan op drie
manieren plaatsvinden: in tijd, in middelen of in
geld. Cofi nanciering in tijd en middelen wordt vaak
niet zichtbaar gemaakt, maar is wel een deel van
de fi nanciering. Als je dit wel aantoonbaar wilt
maken, dan zorgt dit voor extra administratieve
belasting van bedrijven. Je zou dan moeten vragen
aan bedrijven of ze facturen willen sturen waarop
ze de uren en kosten in rekening brengen en
vervolgens op de rekening vervolgens aangeven
dat ze 100% korting verlenen. Het is sterk de vraag
of je het bedrijfsleven met deze administratieve
inzet wilt belasten.
Cofi nanciering in geld is mogelijk bij specifi eke
campagnes, waardoor publiek-private fi nanciering
plaatsvindt. Er kan een gezamenlijk doel of
strategie worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld een
campagne gericht op merkbekendheid of
merklading. Een participerende partij zal daar
meestal ook iets voor terug verwachten in de vorm
van zichtbaarheid of een meetbare opbrengst van
de investering (transacties).
Tot slot
In algemene zin moet de geldelijke bijdrage vanuit
het bedrijfsleven niet worden overschat. Meestal
wordt niet meer dan 10-20% van de totale kosten
uit het bedrijfsleven gehaald. Wanneer DMO’s een
hogere bijdrage van derden weten te bereiken, dan
is dit vaak omdat hier ook bijdragen van VVV-
vestigingen (met rechtstreekse inkomsten vanuit
bezoekers) bij inbegrepen zijn. Ook moet worden
opgepast dat via fi nanciering van het bedrijfsleven
ongewenste beïnvloeding van het beleid van de
DMO plaatsvindt.
(S)Laag Samen
73

10.4 INDICATIE AMBITIENIVEAUS
Hieronder schetsen we op hoofdlijnen enkele mogelijke ambitieniveaus en een indicatie van de fi nanciële
implicatie. De businesscase voor de regionale DMO is sterk afhankelijk van de uiteindelijke beleidsprioriteiten
(welke rollen van de DMO krijgen de meeste prioriteit) en het organisatorische scenario dat gekozen wordt.
Deze voorbeelden zijn dan ook indicatief; de uiteindelijke organisatie vormt maatwerk.
Ambitieniveau laag
Bij het lage ambitieniveau richt de regionale DMO zich op twee taken: informatiemanagement en verbinden.
De website laagholland.com en social media kanalen worden bijgehouden en hier is een contentmedewerker
voor beschikbaar. Er vindt toezicht plaats op de ingevoerde content door de vrijwilligers bij de VVV’s. De
directeur neemt deel aan overleggen binnen de regio en daarbuiten (MRA, landelijk), speelt een rol als
verbinder in de regio, houdt contacten met ondernemers en kan een beperkt aantal projecten coördineren.
Hiervoor maakt de organisatie gebruik van diensten van derden. Door advertorials op de website of
partnerschappen kan een beperkt budget aan inkomsten worden verworven.
De organisatie heeft in dit scenario geen capaciteit of budget voor marketing (zoals persreizen) of de productie
en verspreiding van drukwerk of magazines. Ook kunnen er geen grotere projecten worden geleid of
uitgevoerd. Er is geen vrij besteedbaar budget. Het is in dit scenario een serieuze overweging om de taken uit te
besteden aan een grotere DMO in de regio.
Bijdrage gemeenten: ca. € 155.000 (huidige bijdrage + 17,5% inflatiecorrectie)
Ambitieniveau middel
Bij ambitieniveau middel vervult de DMO naast de taken van ambitieniveau laag ook strategische taken uit. De
organisatie ontwikkelt zich tot merkregisseur en heeft (parttime) strategische marketingcapaciteit in huis.
Hierdoor kan worden meegedacht in strategische vraagstukken op het gebied van marketing of identiteit. Er is
een (parttime) businessdeveloper die zich bezig houdt met bestemmingsontwikkeling en kaart- en
routeproducten. De organisatie heeft een vrij besteedbaar marketingbudget, waarmee regionale zichtbaarheid
en merkbekendheid kan worden gegenereerd. Door advertorials op de website, partnerschappen en de
aansluiting van grotere bedrijven in een campagne gericht op merkbekendheid en merklading wordt het
bedrijfsleven zowel inhoudelijk als fi nancieel betrokken.
De organisatie speelt geen rol in data ontwikkeling, dit is in dit scenario vooral een taak van gemeenten. Ook is
er geen medewerker webcare en is bovenregionale zichtbaarheid nog een stap te ver. De organisatie kan wel
verder groeien door projecten uit te voeren voor derden en hiermee de capaciteit en slagkracht te versterken.
Bijdrage gemeenten: ca. € 350.000 (vergelijkbaar met de benchmark DMO’s in hoofdstuk 10.2)
Ambitieniveau hoog
Bij ambitie hoog vervult de organisatie een prominente rol in de hele productcyclus. Er is een fulltime
businessdeveloper die helpt om de regio beleefbaar te maken en initiatieven aanjaagt. Ook speelt de
organisatie een centrale rol in de datastrategie. De webcare afdeling van de organisatie communiceert actief
met bezoekers, inspireert en bouwt aan wederzijdse betrokkenheid.
Er is een vrij besteedbaar marketingbudget, waarmee bovenregionale merkbekendheid kan worden
gegenereerd. Door advertorials op de website, partnerschappen, projecten en de aansluiting van grotere
bedrijven in een imagocampagne wordt het bedrijfsleven zowel inhoudelijk als fi nancieel betrokken. Door
projecten uit te voeren voor derden organiseert de DMO een groeiend vliegwiel van nieuwe ontwikkeling.
Bijdrage gemeenten: ca. € 500.000
(S)Laag Samen
74

Aanbevelingen
11

Een herkenbare regio
• Leg met elkaar de identiteit van Laag Holland
vast en beschrijf deze in een (visueel)
identiteitsboek. Betrek hierbij stakeholders zoals
ondernemers, Recreatie Noord-Holland,
natuurorganisaties etc. Ga het gesprek aan met
de Provincie Noord-Holland om hier gezamenlijk
in op te trekken.
• Maak de identiteit de basis voor beleid, strategie,
gebiedsontwikkeling etc.
• Vorm een gezamenlijke merkalliantie.
• Werk aan een meer gebalanceerde
positionering van de regio (heden vs. verleden).
• Vertaal de identiteit via co-creatie in een visuele
merkstijl en beeldmerk, waarbij ruimte is voor
onderscheidend vermogen op lokaal niveau.
Stimuleer actief het gebruik hiervan door
derden.
• Wijs een merkregisseur aan.
Beleefbare verhalen
• Bepaal een aantal concrete verhalen in het
gebied die identiteitsversterkend zijn en die de
regio de komende vijf jaar beleefbaar wil maken.
• Organiseer aanjaagkracht om beleefbare
verhalen te ontwikkelen of te versnellen.
• Breng de knelpunten qua bereikbaarheid in
beeld (bijvoorbeeld verhuur van vervoer) en
betrek dit bij regionale mobiliteitsplannen.
• Maak afspraken met Recreatie Noord-Holland,
provincie, gemeenten en andere instellingen om
route- en kaartproducten voortaan centraal
onder te brengen bij een regionale DMO.
• Ondersteun partijen met een regionale
beeldbank.
• Ontwikkel de kennis van ondernemers op het
gebied van marketing en zichtbaarheid op
(internationale) boekingsplatformen.
• Stimuleer verbindingen in de regio:
- Verbindingen tussen ondernemers door
netwerkbijeenkomsten
- Verbindingen tussen oud & nieuw
- Verbindingen die leiden tot nieuwe
exploitatiemodellen voor behoud van lokale
waarden
- Verbindingen tussen bewoners en bezoekers
Gerichte verleiding
• Maak gerichte doelgroepkeuzes. Bevestig
expliciet de keuze voor de drie genoemde
doelgroepen.
• Kies in eerste instantie voor regionale
merkbekendheid en pas als de middelen
aanwezig zijn voor bovenregionale of nationale
merkbekendheid. Doel is hierbij niet zozeer om
meer bezoekers aan te trekken, maar bezoekers
te trekken die passen bij het gebied.
• Maak idealiter een transformatie van zenden
naar wederzijdse betrokkenheid door webcare.
• Breng de data behoefte in kaart in een
regionale data agenda (waar mogelijk binnen
Zaanstreek-Waterland) en verken waar
bovenregionale partners (MRA, provincie etc.)
kunnen bijdragen om de databehoefte in te
vullen.
• Bereid de markt voor op een groei van de
Duitse markt en anticipeer in de eigen kanalen.
Geïnspireerde bezoekers
• Werk toe naar één digitale infrastructuur (één
database, zelfde format voor websites met
behoud van lokaal onderscheidend vermogen).
• Versterk de kwaliteit van content en verrijk de
database zodat in de toekomst maatwerk of
koppeling met applicaties van derden beter
mogelijk wordt.
• Indien een VVV het meest passende instrument
is binnen de informatiestrategie, investeer er
dan in en maak de omslag van informatie naar
inspiratie.
• Werk middelen uit (ook binnen de MRA
samenwerking) om bezoekers op tal van
locaties te voorzien van informatie en inspiratie.
Gebiedsgerichte synergie
• Bepaal welke regionale beleidsdoelen komende
jaren prioritair zijn en wat de beleidskaders zijn
(budget, doelen, taken, verhouding lokale en
regionale uitvoering).
• Kies een scenario qua uitvoeringsstructuur.
• Formuleer een opdracht voor de uitvoerende
partij(en).
• Zorg voor een transparante scheiding van
fi nancieringsstromen bij de uitvoerende
partij(en).
Organisatiestructuur Waterland
• Bespreek met de lokale en regionale
toeristische organisaties of ze zich herkennen in
de benoemde uitdagingen en opgaven en wat
dit betekent voor de organisaties. Laat besturen
zich formeel uitspreken over de scenario’s.
• Benoem iemand (vanuit gemeenten of extern)
die het proces van samenwerking of
samenvoeging gaat begeleiden.
• Werk voor het uiteindelijk gekozen scenario een
concrete businesscase / geconsolideerde
begroting uit, waarin ook de fi nanciering van
derden zichtbaar wordt gemaakt.
• Verken bij enkele grotere bedrijven of er een
bereidheid is tot investeringen in collectieve
identiteitsbepaling, regiomarketing of aanjaag-
kracht voor bestemmingsontwikkeling.
(S)Laag Samen
76

77

(S)Laag Samen
BIJLAGE 1:
Gebruikte regionale
visies, beleidsnota’s etc.
❖ amsterdam&partners (2021). Het verhaal van Old Holland. Themagebied binnen
‘Amsterdam Bezoeken, Holland Zien’. Amsterdam.
❖ amsterdam&partners (2021, 13 september). Impact COVID-19 op bezoekersgedrag.
❖ Amsterdam Marketing (2015). Bezoekersprofi el 2016. Gemeente Edam-Volendam.
❖ Amsterdam Marketing. Gebiedsplan Old Holland.
❖ Bureau Toerisme Laag Holland (2020). Marketingplan 2021.
❖ Bureau Toerisme Laag Holland (2020). Toekomstvisie 2021-2024.
❖ DestinatieX (2020). Een nieuw perspectief op fysiek gastheerschap. Persoonlijke
inspiratie voor gasten en inwoners in de Metropoolregio Amsterdam.
❖ Diverse jaarrekeningen, jaarverslagen en activiteitenplannen van de toeristische
organisaties.
❖ Economisch Platform Edam-Volendam & Gemeente Edam-Volendam. Economische
Toekomst 2040 Edam-Volendam. De start van een beweging: samen doorpakken om
❖ Eilandraad Marken (2020). Toekomstvisie Marken 2021-2025.
❖ Gemeente Edam-Volendam (2012). Economische Agenda 2020 Edam-Volendam. De
start van een beweging: samen doorpakken om werk te maken van onze ambities.
❖ Gemeente Beemster & Gemeente Purmerend (2021). Economische visie
Beemster+Purmerend 2040.
❖ Gemeente Oostzaan. Agenda Toerisme Oostzaan 2018-2022.
❖ Gemeente Purmerend (2010). Beleid en actieplan toerisme 2011-2020.
❖ Gemeente Purmerend (2020). Visie Leefbare Stad 2040. Steen en groen in balans voor
een leefbaar en aantrekkelijk Purmerend.
❖ Gemeente Waterland (2015). Toeristische visie 2015-2025. Focus en samenwerking.
❖ Gemeente Wormerland (2020). Nota Recreatie & Toerisme Wormerland 2020-2028.
❖ Gemeente Zaanstad (2021). Van ongeremde groei naar Waardevol Toerisme. Toeristische
visie Zaanstad 2021-2025. Concept 6.0.
❖ Intergemeentelijk Samenwerkingsverband Waterland (2009). Vitaal met karakter.
Regiovisie Waterland 2040.
❖ LAgroup (2015). Toeristische visie Edam-Volendam. Op weg naar meer kwaliteit.
❖ Leisure Advies (2021). Hotelmarkt Zaanstreek-Waterland.
❖ Leisure Result (2009). Bureau Toerisme Laag Holland. Samen sterk staan, versie 5.1.
Gouda.
❖ Metropoolregio Amsterdam (2017). Strategische Agenda Toerisme in de MRA 2025.
❖ Projectbureau Vrolijks (2021). Visie Waterrecreatie Zaanstreek-Waterland (concept).
Breda.
❖ Provincie Noord-Holland (2021). Visie Recreatie & Toerisme. Noord-Holland 2030. Haarlem.
❖ Provincie Noord-Holland (2016). Water, bron van recreatie. Visie op waterrecreatie in
Noord-Holland 2030. Haarlem.
❖ Recreatie Noord-Holland BV (2020, 12 oktober). Plan van Aanpak Recreatief Grid Laag
Holland.
❖ Recreatieschap Twiske-Waterland (2020). Ambitiedocument Twiske-Waterland.
❖ Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten, Recreatie Noord-Holland & Landschap Noord-
Holland (2018). Amsterdam Wetlands. Een perspectief voor Laag Holland in 2050.
❖ Toeristisch Netwerk Regio Alkmaar (2019). Regio Alkmaar: Parel aan Zee. Toeristisch
Recreatief Actieplan 2020.
❖ Stuurgroep VVV Laag Holland (2008). De regionale VVV Laag Holland in de startblokken.
Voorstel van de Stuurgroep Regionale VVV Laag Holland tot oprichting van een
regionale VVV-organisatie voor geheel Laag Holland.
❖ Waterlandsgoed Purmerend (2020). Stadspromotie Purmerend Waterlandsgoed 2019.
❖ Zaanstreek Waterland (2017). Economische Visie en Agenda Zaanstreek-Waterland
2018-2020.
❖ ZKA Leisure Strategy (2021). Toeristisch en Ondernemers Platform Edam-Volendam-
Zeevang. Opzet, fi nanciering en acties.
78

(S)Laag Samen
BIJLAGE 2:
Lijst gesprekspartners
Alkmaar Marketing
amsterdam&partners
BIZ Koemarkt Purmerend
Bureau Toerisme Laag Holland
De BUCH
De Zaanse Schans
Europarcs Resort Poort van Amsterdam
Fort Resort Beemster
Gemeente Alkmaar
Gemeente Edam-Volendam
Gemeente Landsmeer
Gemeente Oostzaan & Wormerland
Gemeente Purmerend (toerisme)
Gemeente Purmerend (binnenstad/economie)
Gemeente Waterland
Gemeente Zaanstad
Holland Boven Amsterdam
Provincie Noord-Holland (nationaal
landschap Laag Holland)
Provincie Noord-Holland (toerisme)
Purmerends Museum / VVV Purmerend
Recreatie Noord-Holland
Recreatieschap Twiske-Waterland
Rent & Event
Scooter Experience
Stichting Etersheimerbraak
Stichting Marketing Zaanstreek
Stichting Promotie Beemster
Werelderfgoed (Visit Beemster)
Stichting Promotie Waterland
Stichting Tourist Information
Edam-Volendam
Theetuin Overleek
Vereniging Ondernemend Waterland
Waterland Monnickendam
Ger Welbers & Melanie Goudsbloem
Tieme Klinkers
Arwin Versteyne
Eefje Wassenaar & Shirley Korsse
Rosalie de Jonge
Maarten van der Meer
Amber Gouwswaard
Eveliene Colijn
Deirdre Pronk
Mardiek Voorneveld & Simone Vendel
Aysin Yavas-Aktas
Saskia Beumer
Harry Buseman & Mario Hegger
Inge Reijmer & Marcella Wiffrie
Gerda Gruis
Janelle Fraenk & Joris Blokpoel
Marlies Groot
Peter Hoogervorst
Joris-Pieter Neuteboom
Moncef Beekhof
Alex Rohof
Monique Brouwer
Saskia van den Burk
Bart Ramler
Hilda Raasing & Jetty Voermans
Anneke Wijdogen-Vis
Daniëlle Woudstra
Erwin van Altena
Dineke Groot & Kees Tuijp
Marlies Deun
Thierry van der Weide
Nienke Zetzema
79

Hoofdlandseweg 12 - 3253 XS Ouddorp
06-46635646 - info@destinatiex.nl
www.destinatiex.nl

Fusieplan
MarketingLaagHolland
Datum: Januari 2024Versie: 4.4
StichtingBureauToerismeLaagHollandStichtingPromotieWaterlandStichtingTouristInformationEdam-VolendamVVVPurmerend

Inhoudsopgave
1. Inleiding 32. Visieopdenieuweorganisatie 42.1Deuitdagingen 52.2Vierstrategischeopgaven 63. Deorganisatie 93.1Fuserendepartijen 93.2Werkgebiedenregionaam 93.3Naamstellingorganisatie 103.4Derechtsvorm 113.5Deorganisatiestructuur 113.5.1Directeur-bestuurder 113.5.2RaadvanToezicht 123.5.3RaadvanAdvies 123.6Deinrichtingvandeorganisatie 133.6.1Uitgangspuntenvoordeinrichtingvandeorganisatie 133.6.2Lokaleverankeringenzichtbaarheid 143.6.3Organogram 143.7Personeelsformatie 163.8Huisvesting 163.9FysiekevestigingPurmerend 173.10Samenwerkingmetpartners 173.11Deelnemendegemeenten 184. Fusieproces 204.1StuurgroepFusie 204.2Bestuurlijk 204.2.1RaadvanToezicht 204.2.2Directeur-bestuurder 214.2.3Meerjarenplan 214.3Juridisch 214.4Facilitair 234.5ICT 244.6Personeel 254.7Financieel &Fiscaal 274.8Communicatie 285. Financieel 295.1Begroting2024 295.2Inkomstenstromen 295.3Schaalvoordeel 295.4Risico’s 305.5Frictiekosten 31Bijlage1:Profiel LidRaadvanAdvies 34Bijlage2:Profiel RaadvanToezicht 35
1

Bijlage3:Profiel Directeur-bestuurder 36Bijlage4:Geconsolideerdebegroting&Meerjarenbegroting 38Bijlage5:ToelichtingStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed 39
2

1.Inleiding
Hettoeristischlandschapisdoorlopendinverandering.Erissprakevantoenemendedigitalisering,erkomennieuwegeneratiesaanmetnieuwebehoeften,bezoekerszoekenauthentiekeervaringenenverhalenenondernemerskunnensteedsmakkelijkerrechtstreeksdebezoekerbereikenzondertussenkomstvaneenVVVofDMO.Ditsteltooktoeristischeorganisatiesvooreendoorlopendeuitdagingomtevoorzieninbehoeftenvanbewoners,bezoekers,bedrijvenenoverheden.BinnendegemeentenEdam-Volendam,Landsmeer,Oostzaan,PurmerendenWaterlandzijnopditmomentvijforganisatiesactiefdieeenrolspelenindetoeristischeinformatievoorzieningen/ofmarketing:
● BureauToerismeLaagHolland(regiobreed/LaagHolland)● StichtingPromotieWaterland(gemeenteWaterland)● StichtingTouristInformationEdam-Volendam(gemeenteEdam-Volendam)● StichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed(gemeentePurmerend-deelgebiedBeemster)● PurmerendsMuseum(gemeentePurmerend-VVVfunctie)
DegemeenteLandsmeerenOostzaanhebbengeenzelfstandigepromotioneleorganisatie,dezetakenverlopenviaBureauToerismeLaagHollandofprojectmatigesamenwerkingoplokaal niveau.
In2021ishetrapport(S)LaagSamenopgestelddoorDestinatieXinopdrachtvandegemeenteninderegioLaagHolland.Inhetrapportwordeneenaantal uitdagingenbenoemd,evenalsvierstrategischeopgavenvoorderegioomaantewerken:
#1:Eenherkenbareregio#2:Beleefbarebestemmingen#3:Gerichteverleiding#4:Geïnspireerdebezoekers
Éénvandeconclusiesisdatereennoodzaakistotorganisatorischeversterking.Enerzijdsingegevendoorsignalenvanuitdeorganisatieszelfenanderzijdsdoordestrategischeopgavenwaarderegiovoorstaat.Deindividueleorganisatieszijnonvoldoendeuitgerustomdezeopgavenoptepakken.Inhetrapportzijnookorganisatorischevariantenbenoemd.
Invervolggesprekkennaaraanleidingvanhetrapporthebbenalleorganisatiesaangevendatzij deconclusiesvanhetrapport(S)LaagSamenondersteunen.Allepartijenzienditalsdestipaandehorizon.QuaorganisatiehebbendeStichtingBureauToerismeLaagHolland,StichtingPromotieWaterlandenStichtingTouristInformationEdam-Volendamaangegeveneenvoorkeurtehebbenvoorfusie.HetPurmerendsMuseumheeftaangegevendatzij deVVVPurmerendgraagintegraal onderdeel wil latenzijnvanhetfusieproces.
DeStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed(VisitBeemster)heefteenbrederetaakdanmarketingeninformatievoorziening.EducatieenbeheervanhetnieuwterealiserenbezoekerscentrumvoorwerelderfgoedDeBeemsterzijneveneenstakenvandestichting.Deorganisatiewil dekansvandenieuwefusieorganisatiebenuttenomde(regionaleen
3

lokale)marketingteprofessionaliseren.Zewil hiervoorenkeletakenonderbrengenbij denieuwefusieorganisatie(zoalsbijvoorbeeldmarketingactiviteiten)enopandereonderdelensamenwerken.
Daarnaastzijnerkansenomuitvoeringtegevenaananderetakendieinhetverlengdeliggenvandenieuwefusieorganisatie,zoalsbijvoorbeeldcitymarketing,bestemmingsontwikkelingofhetaanjagenvantoeristisch-recreatieveprojecten.Gemeentenofandererelevantepartijendienenhieroverseparaateenbesluittenemen.
Inditfusieplanwordendeuitgangspuntenvoordefusiebeschreven.Hetfusieplanheeftalsdoel omeenbespreekstuktevormenindefusiebesprekingentussenbeideorganisaties,structuurtebiedeninhetfusieproces,alsbesluitvormingsdocumentenalsbijlagebij defusieaktetijdenshetnotariëlefusieproces.DaarnaastbeschrijftditplanookdewijzewaaropdesamenwerkingmetdeStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed(VisitBeemster)zalplaatsvinden.
Hetfusieplanbevatdevisievoordenieuweorganisatie(hoofdstuk2),eenblauwdrukvoordestructuurvandeorganisatie(hoofdstuk3),eentransitieplan(hoofdstuk4)eneenfinancieel plan(hoofdstuk5).
4

2.Visieopdenieuweorganisatie
Indithoofdstukzullenwedevisiebeschrijvenopdenieuwefusieorganisatie.Ditdoenwedoordevierstrategischeopgavenverdertoetelichten,diehetbelangrijksteuitgangspuntzullenvormenvoordenieuweorganisatie.
2.1Deuitdagingen
Hetgebiedkentnaardetoekomsttoeenkelegrotereopgaven.Inhetrapport(S)LaagSamenstaandezealsvolgtverwoord:
● Zoektochtnaareenoptimalebalans:Opsommigeplekkenisersprakevanoverdruk.Openkeleandereplekkenkandegroei vanhettoerismejuistzorgenomdeleefbaarheidteversterkenofculturelewaardentebehouden.Dekomendejarenwordteenforsegroei verwachtvaninkomendtoerisme.Ditsteltderegiovooreenuitdagingomdebalanstebewaken.
● Bestemmingsontwikkelingkomtmoeizaamtotstand:Eenaantal bestemmingenheefteenlangetoeristischehistorie.Hetgevaarhierbij isdatdebestemmingengerichtblijvenophetvasthoudenvaneenhistorischbeeld,datsteedsminderverbindingheeftmetdehedendaagsewerkelijkheid.Ditkantenkostegaanvaneenauthentiekeervaring.Opandereplekkenzijnerkansenomdeverhalenbeterbeleefbaartemaken.Ondanksdatditinallebeleidsnota’swordtonderschreven,komtontwikkelinghiervannauwelijkstotstand.
● Gebrekaansamenhangincommunicatienaardebezoeker:Deregiowordtgekenmerktdooreenveelheidaanlossemerkenenlabelszondersamenhang.Omdatdebudgettenopzowel lokaal alsregionaal niveauontbreken,hebbendemeestepromotioneleactiviteitenbeperkteimpact.Effectievemarketingvraagtconsistentie,herhalingenherkenbaarheid.
● Aanbodgerichtinplaatsvanvraaggericht:Teveel wordtnogvanuithetaanbodgehandeldenteweinigvanuitdebezoekerdienietnaargemeentelijkegrenzenkijkt.Tochishetopditmomentwel gemeentelijkgeorganiseerd.Daarnaastwordenernognauwelijksgerichtedoelgroepkeuzesgemaaktenontbreekthetaanactueledataoverdebezoekerenbezoekersgedrag.Ditiswel wenselijkommeeractieftekunnensturen.
● Eenkwetsbaretoeristischeinfrastructuur:Deregioheeftveel kleinschaligebedrijvendiezelfbeperktemarketing-eninvesteringskrachthebben.Bovendienisereengroteafhankelijkheidvandagtoerisme,doordaterindemeestegemeentenrelatiefgeringeverblijfscapaciteitis.Toeristischeorganisatieshebbenbeperktemiddelenenslagkracht.Zij zienzichgeconfronteerdmeteendeafwezigheidvanbetaaldemedewerkers,teruglopendesubsidieseneenafnemendledenaantal.Metbetrekkingtotdevrijwilligersisersprakevanvergrijzingenzijnerzorgenoverhetaantrekkenenbehoudenvanvrijwilligersinde(nabije)toekomst.Dezestapsgewijzeverschralingkantoteennegatievespiraal leiden.BTLHheefteveneensbeperkte
5

middelenenwordtvooral gezienalseenuitvoerendepartij enminderalsstrategischemarketingautoriteit.
Doordehandeninelkaarteslaan,willendeorganisatiesinvullinggevenaandebovengenoemdeuitdagingenenhungezamenlijkeslagkrachtenprofessionaliteitvergroten.
2.2Vierstrategischeopgaven
WehebbendeambitieomtekomentoteennieuweDestinatieManagementOrganisatie.Hierbij leggenwebewustdenadrukop‘management’,omdatwervingvanbezoekersnietinalledelenvanhetwerkgebieddegrootsteopgavezal zijn.Erzal eenrol liggeninhetaantrekkenvandejuistebezoekersopdejuisteplaatsenhetjuistemoment.Ditvraagteensterkenbetrouwbaarregiomerk,eigentijdsebeleefbareverhaleninhetgebied,gerichteverleiding(waarmogelijkdatagedreveneninzetopspreidingvanbezoekers)engeïnspireerdebezoekers(medealsinstrumentombezoekerstespreiden).
Devisieopdenieuweorganisatiekandanookwordensamengevatinvierstrategischeopgaven:
● #1:Eenherkenbareregio● #2:Beleefbarebestemmingen● #3:Gerichteverleiding● #4:Geïnspireerdebezoekers
Hieronderlichtenwedezevieropgavenverdertoe.
Opgave1:EenherkenbareregioDebezoekerdoorloopteenklantreisenkomtviainternettallozemerkeneninformatiebronnentegen.HetisbelangrijkomalsregioLaagHollandeenherkenbaarendaarmeebetrouwbaarbeeldneertezettenvanderegio.Datisrelevant,omdatditdegeloofwaardigheidvandeboodschapvergrootendaarmeeookdeeffectiviteit.Datvraagteenherkenbareidentiteitdiebalanszoekttusseniconenuithetverledeneneigentijdseontwikkelingen.Opdezemanierwordtvoorkomendateenterustiekofmuseaal beeldvanderegioontstaat.Ditvraagtvervolgenseenherkenbaarregiomerkdatterugkomtindeverschillendefasenvandeklantreis(endaarmeealleuitingenvantoeristischeorganisatiesenliefstnogbreder).Viaeengezamenlijkevisuelemerkstijl (dieruimtebiedtvooronderscheidendheidvansubmerken)herkentdebezoekerdesamenhangenkrijgtoverzicht.Herkenbaarheidvraagttotslotookregie.Eenpartij diedekwaliteitenjuistedoorvertalingbewaaktenhierinondersteunt.
BinnenderegioLaagHollandzijndiversekernenmeteenonderscheidendprofiel eneenhogenaamsbekendheid.Deuitdagingisdanookomeenvormvansynergietevindendiezowel deregioalsdekernenversterkt.Westrevennaarherkenbaarheidvoordebezoeker(endatvraagtactieopregionaal niveau),maarinsamenhangmetdeonderscheidendeidentiteitenverhalenvandeindividuelekernen.Ditvraagtmeeromeenregiomerkalsonderlegger,danalsoplegger.
Opgave2:Beleefbarebestemmingen
6

Dezeopgavefocustophetinbeeldbrengenvaninteressanteverhalenvoordebezoekerenhetbeleefbaarmakenhiervan.Hetvraagtaanjaagkrachtomdittestimuleren.Ookophetgebiedvanbereikbareverhalenliggenkansen.Ditgaatomontbrekendeschakelsintoeristischeverbindingen,maarookombijvoorbeelduniformerouteproducten.Hetuitgevenvantoeristischeproductenkanbovendieneenextrainkomstenbronvormen.Eenderdestapishetbekendmakenvandeverhalen.Eenlaatsterol isomnieuweverbindingentotstandtebrengen.Tussenoudeverhalenennieuwebelevenissen,nieuweverbindingenvoorhetcreërenvannieuweexploitatiemodellenenverbindingentussenbewonersenbezoekers.
Opgave3:GerichteverleidingGerichteverleidinggaatoverhetaansprekenvangewenstedoelgroepenenhetverleidenomtespreiden.Bij demarktsegmentatiespelengerichtedoelgroepkeuzeseenrol.Hetgaathierbij omhetgerichtaansprekenvangroependieopdelangetermijndemeestetoegevoegdewaardebiedenvoordebestemming.Bijvoorbeeldomdatzehetbestepassenbij delokalegemeenschap,eenbepaaldbestedingspatroonhebbenofomdatzebepaaldevoorzieningeninstandkunnenhouden.Hierbij zienweiniedergeval kansenvoordemeerdaagseverblijfsbezoeker. Daarnaastiseenopgaveomdemerkbekendheidvanderegiotevergroten.Ineenwereldmetduizendenmerkenissamenwerkinghierbij belangrijk.Omeffectievepromotietevoerenishetbelangrijkom1)mensentelatenwetendatderegiobestaat,2)telatenwetenwaarderegiovoorstaaten3)ommensenteovertuigenomnaarderegiotekomen.Ditvraagtgelaagdemarketingenduidelijkekeuzeswatjeindeetalagezet.Maarookdata,wederzijdsecommunicatieviasocial mediakanalenendekansenbenuttenvaneensterkgroeiendaantal Europesebezoekers.
DemeestekernenzijnbinneneenhalfuurvanuitAmsterdammethetopenbaarvervoertebereiken.Omdekansenvandehieraanwezigeinternationalebezoekersvoordagbezoektebenutten(waarwenselijk)enomeenzekerevormvansturingtehebbenopbezoekersstromen(waarmogelijk),willenweeengerichtestrategieopdagbezoekontwikkelen.Hierbij strevenwenaarkwalitatiefbezoek,oftewel dejuistebezoekersopdejuisteplaatsophetjuistemoment.
Opgave4:GeïnspireerdebezoekerseninwonersDelaatsteopgavegaatovergeïnspireerdebezoekerseninwoners(dieweinditdocumentookscharenonderbezoekers).Hierbij ishetdoel:debezoekervoorzienvanoverzichtelijke,kwalitatieveenactueleinformatieeninspiratie.Daarbij zoudefocusvanderegiomoetenliggenopééndigitaleinfrastructuur,excellentekwaliteitvancontent,eennetwerkvankanaleneneenomslagvaninformatienaarinspiratie.Erzijnnuversnipperdeinvesteringenvantoeristischeorganisatiesinmeerderedatabasesenwebsites.Dekomendejarenzal hetsteedsbelangrijkerwordendatdataeenvoudigkanwordenontsloten(bereik)endatdatanogmaaropéénplekhoefttewordenaangeleverdeningevoerd(gemak).Dewebsiteszoudenhierbij aandevoorkantvoordebezoekeridealitereenzekerevormvangedeeldeherkenbaarheidhebbenenanderzijdsruimtebiedenvooreeneigenlookenfeel.Daarnaastishetvanbelangdatdataindedatabaseoverzichtelijk,compleetenmeertaligis.Hierisinderegionogeenslagteslaan.
Daarnaastzijner(naastVVV’s)tal vanpuntenwaardebezoekerbereiktkanwordenmetinformatieeninspiratie:eenrestaurant,vervoer,openbareruimte,verblijfsaccommodaties,attractiesetc.Hetiswenselijkomeennetwerkvaninformatiemiddelentegaancreërenom
7

bezoekersophunpadteinspireren.AlslaatsteishetnoodzakelijkdatdefysiekeVVV’seenomslagmakenvaninformatienaarinspiratie.IndiendeVVValsmiddel wordtingezet,dandientdithetvisitekaartjetezijnvandebestemmingenvraagtditinvesteringen.
8

3.Deorganisatie
Indithoofdstukbeschrijvenwedenaamstellingvandeorganisatie,derechtsvorm,deorganisatiestructuur,deinrichtingvandeorganisatie,hetformatieplan,dehuisvestingenhetwerkgebied.
3.1Fuserendepartijen
Defuserendeorganisatieszijn:
● BureauToerismeLaagHolland(regiobreed/LaagHolland)● StichtingPromotieWaterland(gemeenteWaterland)● StichtingTouristInformationEdam-Volendam(gemeenteEdam-Volendam)
DaarnaastwordendeVVV-activiteitendienuzijnondergebrachtbij hetPurmerendsMuseumonderdeel vandenieuwefusieorganisatie.OmdatdeVVVPurmerendgeenzelfstandigeorganisatieis,maaronderdeel isvanhetPurmerendsMuseum,betrefthethiergeenfuserendepartij.Uiteindelijkzal hethiergaanomeenoverdrachtvantakenenverantwoordelijkheden.
3.2Werkgebiedenregionaam
HetwerkgebiedbestaatuitderegioLaagHolland(zieonderstaandkaartje).Aangeziendebasisfinancieringvandeorganisatiezal komenvanuitdegemeentenEdam-Volendam,Landsmeer,Oostzaan,PurmerendenWaterland,zal hierindewerkzaamhedendefocusopliggen.Metanderegemeentenofstakeholders(zoalsprovincieofRecreatieNoord-Holland)kunnenaanvullendeafsprakenwordengemaaktvoormaatwerkactiviteiten.
9

EenoverwegingvoordeorganisatiewasomderegionaamWaterlandtegebruiken.Hierisuiteindelijknietvoorgekozen.Hierzijneenaantal overwegingenvoor:
● DeregionaamWaterlandwektveel verwarring.Eristeveel overlapmetdegemeenteWaterland.BovendienkanhettotverwarringleidentenopzichtevanderegioWaterlandvanFriesland.DaarnaastzoudendelenvandeBeemster,dePurmerendegemeenteOostzaanformeel nietonderditgebiedvallen.Denaamzorgtvoordusdanigveel verwarringbij bezoekers,datwedezeregionaameerderwillenuitfaserendanversterken.● DenaamLaagHollandwordtreedslangeretijdgebruikt,staatopwelkomstbordeninhetgebiedenoptal vanbestaandepromotioneleuitingen.Hetzouzondezijnomtegenstrijdigenamentegaangebruiken.Hetisbovendiengeenkunstmatigenaam,maarkomtovereenmetdenaamvanhetnationaal landschap.● Weverwachtendatiederenieuwenaamweernieuwediscussieszal oproepen.Uitdeverkenningvoorhetrapport(S)LaagSamenbleekdatdemeestestakeholdersnietzozeereenuitgesprokenvoorkeurhebbenvooreenregionaam,maarvooralvindendatdenaamsbekendheidvanLaagHollandopditmomenttelaagis.Hetisdeuitdagingvandenieuweorganisatieomhieraantegaanwerken.● DoorhetvoerenvandenaamLaagHollandkunnenmeerstakeholdersaandeorganisatiewordengebonden.ZozijnerenkelegemeentenuitLaagHollanddieaanvullendeprojectenafnemenenheeftRecreatieNoord-Hollanddiverseactiviteitenophetgebiedvanmarketingencommunicatieondergebrachtbij BureauToerismeLaagHolland.
Aandachtspuntiswel datdenaamsbekendheidvanhetmerkLaagHollandnogrelatieflaagis.Hetvraagtdekomendeperiodeverdereladingvandezemerknaamomdebekendheidenherkenbaarheidtevergroten.
VoordeEngelsevertalingvanderegiozullenweaansluitenbij degebiedsnaamdiegehanteerdwordtinhetkadervandeactiviteitenbinnendeMetropoolregioAmsterdam: OldHolland.
3.3Naamstellingorganisatie
Denaamstellingvandeorganisatiezal zijn:MarketingLaagHolland.Erzijnbij denaamstellingverschillendeoptiesoverwogen.Deorganisatiewil hierbij nieteenzijdigfocussenoptoerisme,omdemogelijkheidopentelatenomookbrederevormenvanmarketing(ookvoorbijvoorbeeldwonenenwerken)tekunnenuitvoeren.Bijvoorbeeldintegralecity-ofregiomarketing.DenaamMarketingLaagHollandgeeftbovendienduidelijkaanwaardeorganisatievoorstaat.
Voordefysiekeonthaallocatieswillenweeenuniformebenamingdoorvoeren,zodatditherkenbaarisvoordebezoeker.IndeNederlandsebenamingkiezenwevooralsnogvoorhetVVV-merk,omdatditvoorveel Nederlandsebezoekerseninwonersherkenbaaris(VVVPurmerend,VVVVolendametc.).IndeEngelsevertalinggebruikenwedenaamTouristInformation(TouristInformationMonnickendam,TouristInformationEdametc.).Opsommigelocatieszulleninternationalebezoekersveruitdebelangrijkstedoelgroepzijn.Hierzal de
10

Engelstaligebenamingalsprimairenaamgevoerdwordeninbijvoorbeeldsigningofbewegwijzering.
3.4Derechtsvorm
MarketingLaagHollandzal eenstichtingalsrechtsvormhebben.Eenstichtingiseendoorrechtshandelinginhetlevengeroepenrechtspersoonzonderledendiebeoogtmetbehulpvaneendaartoebestemdvermogeneenindestatutenbeschrevendoel teverwezenlijken.Destichtingdienttewordenopgerichtbij notariëleakte.Voordelenvandestichtingalsrechtsvormzijn:
● Deorganisatieszijnreedsbekendmetdestichtingalsrechtsvorm;● Destichtingsvormwordtvaakgebruiktvooractiviteitenmeteenideëel,maatschappelijkofsociaal karakter.Somswordtdooroverhedeneenstichtingofverenigingalsrechtsvormalsvoorwaardegesteldomsubsidietekunnenontvangen;● Destichtingisonderworpenaanweinigdwingendrechtelijkeregelswaarvannietindestatutenkanwordenafgeweken.Deinrichtingvandeorganisatievaneenstichtingkanvrijwel volledigdoordeoprichterszelfwordenbepaaldindestatuten.Debestuurlijkestructuurkanzoopmaatgemaaktworden,gebaseerdopdewensenvandeverschillendebelanghebbenden.
Destichtingheeftgeenwinstoogmerkenkandaardoorookgeenwinstuitkeringendoen.Dedriebestaandestichtingenzullenbij notariëleaktefuserenwaarbij alleactiviteitenenhetvermogenonderalgemenetitel overgaanopdeverkrijgendeStichtingMarketingLaagHolland.
3.5Deorganisatiestructuur
Denieuweorganisatiezal eenRaadvanToezichtkenneneneendirecteur-bestuurder.Dezestatutairedirecteur-bestuurderiseindverantwoordelijk.
3.5.1Directeur-bestuurderDedirecteur-bestuurderisverantwoordelijkvoor:
● Formulerenvaneenvisieopdeorganisatieenhaartaken;● Realisatievandedoelenzoalsgeformuleerdindevisie;● Ontwikkelingvanstrategischbeleidenrealisatievandedaarbij behorendedoelen;● Opstellenenvaststellenvaneenmeerjarenbeleidsplan/jaarplan;● Opstellenenvaststellenvaneenmeerjarenbegrotinginclusiefdedaarbij behorendeinternebudgetteringenbewakenvandeplanning-encontrolcyclus;● Benoeming,schorsingenontslagvanvrijwilligersenmedewerkers;● Bevorderenvanintegraliteittussendeinterneafdelingen;● Afsluitenvanovereenkomstenmetoverhedenenanderefinanciers;● Bevorderenvansamenwerkingmetstakeholders,fungerenalsstrategischsparringpartnerenhetorganiserenvandraagvlak;● Boegbeeldvandeorganisatie;● VoorbereidingvanvergaderingenvandeRaadvanAdvies;
11

● VoorbereidingenuitvoeringvanbesluitenvandeRaadvanToezicht.
3.5.2RaadvanToezichtDeRaadvanToezichtbestaatuitminimaal vijfenmaximaal zevenleden(inclusiefvoorzitter).Deledenvertegenwoordigendevolgendekennisgebieden:
● Financiën● Marketing● Overheid/Politiek● HR● Juridisch
Ledenhebbenaffiniteitmetrecreatieentoerismeendedoelstellingenvandeorganisatie.DeRaadvanToezichtkomtminimaal viermaal perjaarbijeen.Dezittingsperiodeisvierjaardiemaximaal éénkeerkanwordenverlengd.
Bij desamenstellingvanderaadwordtbij aanvanggestreefdnaareenevenwichtigespreidingoverhetwerkgebied.Ditvindenwevanbelangomteborgendatondernemerseninwonersuitdediversegemeentenzichherkennenindeorganisatieenomkennisteborgenindenieuweorganisatie.Omdatinhoudelijkekennisprevaleertboveneengemeentelijkezetelverdeling,zal ditnietstatutairwordenvastgelegd.DeRaadvanToezichtkiestuithaarmiddeneenvoorzitter.
DebelangrijkstetakenvandeRaadvanToezichtzijn:
● Benoemen,schorsenenontslaanvandedirecteur-bestuurder;● Vaststellenvandearbeidsvoorwaardenvandedirecteur;● Benoemenenontslaanvandeaccountant;● Hetgoedkeurenvanmeerjarenbeleid;● Hetgoedkeurenvandejaarbegroting,dejaarrekeningenhetjaarverslag;● Hetdoenvanaanbevelingenenadviserenoverstrategischbelangrijkeonderwerpen(sparringpartnervoordedirecteur-bestuurder).
DebevoegdhedenvandeRaadvanToezichtendedirecteur-bestuurderwordenindestatutenvastgelegdenkunnengedetailleerderwordenuitgewerktineendirectiestatuut.Medewerkersenvrijwilligerskunnengeendeel uitmakenvandeRaadvanToezicht.
VoordenieuweRaadvanToezichtzal iedereorganisatieminimaal éénbestuurslidc.q.lidRaadvanToezichtvoordragendievoldoetaanhetgevraagdeprofiel.Ditvindenwebelangrijkomtezorgenvooreengoedeoverdrachtenvoorlokaleherkenbaarheidbij destartvandenieuweorganisatie.Erzal jaarlijksminimaal éénRaadvanToezichtlidvervroegdaftreden,zodatereennatuurlijkroostervanaftredenontstaatenstapsgewijsookeennieuwesamenstellingvandeRaadvanToezichtontstaat.DefunctievanRaadvanToezichtisonbezoldigd.
3.5.3RaadvanAdviesVoordenieuweorganisatieishetbelangrijkomgevoel tehoudenmetwaterbij
12

stakeholdersleeft.Bovendienwil deorganisatieactiviteitenontwikkelendieaansluitenbij debelangenvanondernemersenoverigestakeholders.Daarvoorzal eenRaadvanAdviesbenoemdworden.DeRaadvanAdviesbestaatuitondernemersofmaatschappelijkeorganisatiesvanuithetwerkgebieddieeenbelanghebbenbij deactiviteitenvanStichtingMarketingLaagHolland.
Debelangrijksterol vanhetRaadvanAdviesis:
● Adviserenoverhetmeerjarenplanvandeorganisatie;● Adviserenoverhetjaarplanvandeorganisatie;● Brainstormenoverspecifiekeprojectenofideeën;● Klankbordvoordedirecteur-bestuurder;● Gevraagdenongevraagdadviesgevenaandedirecteur-bestuurder;● Informerenvandeachterban(indienvantoepassing).
DeledenvandeRaadvanAdvieskunnenwordenvoorgedragendoordedirecteur-bestuurder.Voorbeoogdeledenisereenprofielschetsopgesteld(bijlage1).NaasteenvastesamenstellingvandeRaadvanAdvies,kanerpervergaderingookaanvullendeexpertisewordenuitgenodigd.Bij destartvandeorganisatiezal desamenstellinginsamenspraakgebeurenmetdebesturenvandefuserendeorganisaties.Debenoemingvaneennieuwlidvindtplaatsdoordedirecteur-bestuurderinoverlegmetdezittendeledenvandeRaadvanAdvies.
Eenlidwordtaangesteldvooreenperiodevanvierjaar,waarnadeaanstellingmaximaaléénmaal kanwordenverlengdmetvierjaar.EenlidvandeRaadvanToezichtkangeenzittinghebbenindeRaadvanAdvies.DeRaadvanAdvieskomtminimaal tweekeerperjaarbijeen.Deelnameisonbezoldigd.
3.6Deinrichtingvandeorganisatie
3.6.1UitgangspuntenvoordeinrichtingvandeorganisatieOpbasisvandevisiezoalsbenoemdinhoofdstuktwee,kunnenwedevolgendeuitgangspuntenbenoemen:
● Deorganisatiebevatzominmogelijkhiërarchischelagen;● Deorganisatieisgebaseerdopdevisiezoalsgeformuleerdinhoofdstuktwee;● Eriseennadrukkelijkerol voordedriepijlers:bestemmingsmanagement,marketingeninspiratie;● Uitgangspuntiseenintegralemarketingorganisatie,waarbij front-enbackofficenauwmetelkaarsamenhangen;● Fysiekgastheerschapblijftingevuldmetvrijwilligers,maardecoördinatierol(len)isbetaald.Tevensiseréénmedewerkerinvastedienst;● Erissprakevanlokaleverankering,waardoordeorganisatiedichtbij lokaleondernemersblijftstaan.
13

3.6.2LokaleverankeringenzichtbaarheidEenbelangrijkuitgangspuntvanStichtingMarketingLaagHollandisdatersprakeisvanherkenbaarheidenzichtbaarheidoplokaal niveau.Dituitgangspuntwordtalsvolgtvertaaldnaardenieuweorganisatie:
● ErblijvenfysiekeVVV-punteninEdam,Volendam,Marken,MonnickendamenPurmerend,waardoorlokalezichtbaarheidgeborgdblijft;● EriseenfulltimefunctievancoördinatordiedebedrijfsvoeringvandefysiekeVVV-locatiescoördineert.Dezefunctiekaneventueel ookwordeningevulddoortweepersonenindienditdelokalezichtbaarheidbevordert;● Onderscheidenmaatwerkoplokaal niveaublijftmogelijkbinnendevastgesteldecentralekaders.Hierdoorkandelokaleidentiteitbehoudenblijvenenzelfsversterktworden;● Ervindteenactievecorporateinformatievoorzieningplaats,zodatstakeholdersopdehoogteblijvenvanalleactiviteitenvandeorganisatie;● Minimaal éénkeerperjaarwordteennetwerkbijeenkomstgeorganiseerdwaarindeStichtingMarketingLaagHollandeentoelichtinggeeftophaaractiviteiten.Dezebijeenkomstenvindenafwisselendplaatsopverschillendelocatiesinhetwerkgebied,metnameindegemeentendiedebasisfinancieringvandeorganisatieverzorgen.
3.6.3OrganogramHetorganogramvandeorganisatiezal eralsvolgtuitzien:
Deorganisatiekenttweeteams:GastheerschapenBestemmingsmanagement.Daarnaastzijnerondersteunendeactiviteitenvoordebedrijfsvoering.
GastheerschapHetteamGastheerschapisverantwoordelijkvoorhetfrontofficegastheerschap.Hierondervallen:
● Activiteitengerichtophetondersteunen,informereneninspirerenvangastenviatelefoon,email enfysiek;
14

● Exploitatiefysiekgastheerschap;● Verkoopvantoeristischeproducten;● OmslagvandeVVVpuntennaareigentijdseVVVInspiratiepuntenindienhierfinancieringvoorgevondenwordt;● Coördinatievanvrijwilligers.
VoordeVVVlocatieswordtuitgegaanvaneenfulltimefunctievancoördinator(40uur)dieeventueel kanwordenopgesplitstintweefuncties.Dezichtbaarheid,lokaleherkenbaarheidenverankeringvandezeVVVlocatiesenvrijwilligersachtenwevangrootbelangvoorhetsuccesvandeorganisatie.Pervestigingismaatwerkeneeneigeninvulling(binnendebeleidskadersvanStichtingMarketingLaagHolland)daarommogelijk.DeVVV’skenneneensemi-commerciëleinsteek.Ditbetekentdatgratisinspiratievanbezoekersvooropstaat,maardatweditwaarmogelijkcombinerenmetkansenvoorupselling(zoalsverkoopvanroutesofkaartmateriaal,tickets,rondleidingenetc.).DeactiviteitenvandeVVVmogennietsterkconcurrerenmetactiviteitenvanlokalestakeholders.
Hetinspirerenvanbezoekersiseenbelangrijketaakvandefysiekelocaties,waarinookdemeerwaardezittenopzichtevanonlinekanalen.Ditbetekentindepraktijkdatmedewerkerssubtiel meerzullendoorvragennaardeinteressesenbehoeftenvandebezoekersenopbasisdaarvaneenadviesopmaatzullengeven.Dezewerkwijzezal voorsommigemedewerkersenvrijwilligersoponderdelennieuwzijn.Daaromvoorzienwescholingommedewerkershierintefaciliteren.
BestemmingsmanagementOnderbestemmingsmanagementvallendevolgendetaken:
● Bewakenvanhetregiomerk,uitbouwvanhetmerkenstimuleringvangebruikvanhetmerk;● Uitrollenenbewakenvanderegionalemerkstijl enbevorderenvandetoepassingervandoorstakeholders;● Strategischemarketing:ontwikkelenenuitvoerenvanmeerjarigmarketingbeleidvoorhetwerkgebied;● Ontwikkelingvanroutesentoeristischkaartmateriaal;● Ontwikkelingvanmiddelenombezoekersteinformereneninspireren(digitaal enfysiek);● Inzetvanmiddelenombezoekerstespreiden(gedragsbeïnvloeding,meedenkeninontwikkelingvannieuwehotspots,communicatieetc.);● Projectengerichtophetversterkenvandebeleefbaarheidvanderegio;● Datastrategie;● Relatiemanagement(onderhoudencontactenenvermarktingvanproductenendienstenaanstakeholders);● Corporatecommunicatie.
BedrijfsvoeringVoorenkelezakentenaanzienvanbedrijfsvoering,zoalsbijvoorbeelddeloonadministratieenHRzaken,zal ineersteinstantiegebruikwordengemaaktvanexternepartijen.Voordedagelijkseadministratiezal een(part-time)medewerkerwordenaangetrokken.Hierbij zullendefysiekeVVV-locatieshundagelijksekasadministratieenvoorraadinventarisatie
15

verzorgen.Deadministratievemedewerkerzal dekasadministratiesverwerkenindeboekhouding,factureninboekenenbetalen,toezienopdeloonadministratieetc.
3.7Personeelsformatie
Hetorganogramendevisievandeorganisatiehebbengevolgenvoordeindelingvanpersoneelsformatiebinnendeorganisatie.Defunctieskunnengekoppeldwordenaanformatie.DestreefformatievanStichtingMarketingLaagHollandzal eralsvolgtuitzien:
Afdeling Huidigeformatie Streefformatie
Directieenbedrijfsvoering 0,8 1,4
Gastheerschap 0,7
1
1,2
Bestemmingsmanagement 3,5 3,8
Totaal 5,0 6,4
Indeformatiewordtrekeninggehoudenmetdebestaandecapaciteit,aangevuldmetdevolgendefuncties:
● Administratie(0,6FTE)● Strategischmarketeer(data,merkbewaking,strategischemarketing;0,8FTE)● CoördinatorVVVlocaties(0,5FTEextra)
Deformatiekanwordenuitgebreidmetstageplekken.Hetaantal FTE’sisexclusiefde70vrijwilligersdieactiefzijnvoordeorganisaties.Medewerkerszulleneennieuwe(geharmoniseerde)arbeidsovereenkomstkrijgenvandeStichtingMarketingLaagHolland.Hierbij zullendeopgebouwderechtenovergaanindenieuwearbeidsovereenkomst.
VrijwilligersDeorganisatiemaaktgebruikvanvrijwilligers.VrijwilligersvormeneenzeerbelangrijkeruggengraatvoordefysiekeVVVpuntenendeinspanningenvandezegroepwordtzeergewaardeerd.Vrijwilligerskrijgeneennieuwe(geharmoniseerde)vrijwilligersovereenkomstvandenieuwestichting.
3.8Huisvesting
Debackofficevandeorganisatiezal gehuisvestzijninéénvandevijfgemeentenuithetprimairewerkgebied.Vooralsnogzal ditdehuidigehuisvestingvanBTLHzijninPurmerend.DeorganisatiezetinopbehoudvanfysiekevestigingeninEdam,Marken,Monnickendam,PurmerendenVolendam.Denieuweorganisatiezal bezienopwelkewijzehetfysiekgastheerschapoptimaal kanwordeningevuldenwelkelocatiesmogelijkeenupgradenodighebben.Denieuweorganisatieheeftderuimteomdeexactevestigingslocatievandefysiekevestigingteheroverwegen.Hetmuseumorganiseertdeinvullingvervolgensqua
1
Bij deStichtingPromotieWaterlandwordteencoördinatoringehuurdopZZP-basisvoor12uurperweek.Dezeisindehuidigeformatieopgenomen.
16

bemensingenexploitatie,maarzal quauitstraling,productaanbod,benamingetc.volledigaansluitenbij deregionalekoersvanMarketingLaagHolland.
3.9FysiekevestigingPurmerend
DeVVVPurmerendwordtgeëxploiteerddoorhetPurmerendsMuseum.Inéénruimtewordthierbij demuseumshopvermengdmethettoeristischonthaal.HetPurmerendsMuseumontvangteenvergoedingvandegemeentePurmerendvoordehuur.NadefusiezalMarketingLaagHollandeensamenwerkingsovereenkomstaangaanmethetPurmerendsMuseumvoorexploitatievandeVVV-functie.Hetmuseumkrijgthiervooreen(reedsbestaande)vergoedingvoordehuurvanhetpandvandegemeentePurmerend.Zij zalhiervoordebemensingvandeVVVorganiserenenzorgtvoordeexploitatie.DeVVVPurmerendzal hierbij hetbeleidvanMarketingLaagHollandvolgen(bijv.productaanbod,uitstraling,benamingenetc.),zodatereenuniformeuitstralingnaardebezoekersis.
3.10Samenwerkingmetpartners
Vanafdestartzal eensamenwerkingplaatsvindenmetdiversepartijen,zoalsondernemers(verenigingen),maatschappelijkeorganisaties,regionaleorganisaties,toeristisch-recreatievebedrijven,omliggendeDMO’s(zoalsZaanstreekMarketing,AlkmaarMarketingenamsterdam&partners),TOPEdam-Volendamenoverheden.
Eenintensievevormvansamenwerkingzal plaatsvindenmetStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed(SPBW)DezestichtingexploiteertonderandereinMiddenbeemsterBezoekerscentrumBeemster.Inditbezoekerscentrumwordthetverhaal verteldvanUNESCOwerelderfgoedDroogmakerij deBeemsteraanbezoekersvanengeïnteresseerdeninDeBeemster.InBezoekerscentrumBeemsterisookVVVBeemstergevestigd.Ziebijlage5vooreenuitgebreiderebeschrijvingvandestichting.
ErzijnvergevorderdeplannenomBezoekerscentrumBeemstertevernieuwenendeorganisatieteprofessionaliseren.Ditiszelfstandigeontwikkelingdiegeenonderdeeluitmaaktvanditfusieplan.SPBWzal nietmeefuserenvanwegedebrederedoelstellingenentakenvandezestichtingdieSPBWuitvoertinopdrachtenmetsubsidievandestakeholdersvandewerelderfgoedstatusvanDroogmakerij deBeemster,gemeentePurmerendenHoogheemraadschapHollandsNoorderkwartier.
MarketingLaagHollandenSPBWwillenelkaarwaarmogelijkversterkendoorintensiefsamentewerken.Dezesamenwerkingzal wordengeconcretiseerdenvastgelegdineensamenwerkingsovereenkomst.VooruitlopendopdefusiezijnBureauToerismeLaagHollandenSPBWin2023eenpilotgestartomhun(marketing)activiteitenbeteropelkaartelatenaansluiten.In2024zal dezepilotwordengeëvalueerd.Deleerervaringenzullenwordenmeegenomenindeverderevormgevingvandesamenwerking.
Beideorganisatieshebbenaangegevendatopdevolgendetakeniniedergeval zal wordensamengewerkt:
-Databeheerenwebsite(infrastructuur)-Marketing
17

-Regionaleproductontwikkeling-Routeproducten-Gezamenlijkeregionalemerkstijl
Desamenwerkingzal zoveel mogelijkmetgeslotenbeurzenverlopen,tenzij sprakeisvanspecifiekmaatwerkvoordeBeemster.Waarontwikkelingendegezamenlijkebelangenraken,vindtwederzijdseafstemmingplaats.PartnersuitdeBeemsterzullenookparticiperenindeRaadvanAdviesvanMarketingLaagHollandenondernemersuitDeBeemsterkunnenproductenendienstenafnemenvanbeideorganisaties.
3.11Deelnemendegemeenten
DedeelnemendegemeentenaandenieuwefusieorganisatiezijnEdam-Volendam,Landsmeer,Oostzaan,PurmerendenWaterland.HetismogelijkvooranderegemeentenbinnenhetwerkgebiedLaagHollandomzichbij deorganisatieaantesluitendoormiddelvaneenstructurelesamenwerking.
DaarnaastkunnengemeentenbinnenhetwerkgebiedvanLaagHollandook(incidentele)productenendienstenafnemenbij MarketingLaagHolland.Inonderstaandetabel gevenwedeverschillenweerquadienstverleningtussenparticiperendegemeentenengemeentendieindividueleproductenendienstenafnemen.
Structureelparticiperendegemeenten
Incidenteleproducten&dienstengemeenten
Contentpagina’swebsitelokaal enregionaal
Onbeperkt Beperkt,tegenbetaling
UITagenda Onbeperkt Middelspartnerpakketondernemers
Vermeldebedrijven(database) Middelspartnerpakketondernemers
Middelspartnerpakketondernemers
Widget(koppelingdatabase) Onbeperkt Nee
Vertegenwoordigingopregionaleenlandelijkbijeenkomsten(A&P-MRA-LDA-NBTCensoortgelijk)
Ja Nee
Kennisuitwisselingtrendsenontwikkelingen(ambtelijkenbestuurlijk)
Ja Nee
Inputleverenvoorbeleid(visies,uitvoeringsprogramma’s)
Ja Nee
18

Netwerkbijeenkomstenvoorondernemers
Ja Middelspartnerpakketondernemers
Verbindingmetstakeholders,ondernemers-verenigingenetc.
Ja Nee
Persbewerking/Persreizen Ja Nee
Freepublicitygenereren Ja Nee
Drukwerk Ja Beperkttegenbetaling,mitsondersteunendaaneigengemeenten
Distributiefoldermateriaal(regionalefolderlijn)
Ja Middelspartnerpakketondernemers
Deelnameincampagnes Ja Beperkt,tegenbetaling,mitsondersteunendaaneigengemeenten
Social mediapromotie Ja Beperkt,tegenbetaling,mitsondersteunendaaneigengemeenten
ExploitatieVVV’s/infopunten Ja Nee
Uurtariefprojecten(2025) €75,-peruur €95,-peruur
19

4.Fusieproces
Eenfusieprocesiseenformeel proces,waarbij veel zakenomgezet,opgezetofgeharmoniseerdmoetenworden.Indithoofdstukbelichtenwedeconsequentiesvandefusieopbestuurlijk,juridisch,personeel,financieel,facilitair,ICTencommunicatiefvlak.
Uitgangspuntisdatdejuridischefusiezal plaatsvindenop1januari 2025.Ditgeeftdepartijenvoldoendetijdvoordevoorbereidingencommunicatiemetstakeholders.Bovendiengeefthetzichtopdehaalbaarheidvangemeentelijkefinanciering.Uiterlijkmei 2024vindterdoordestuurgroepfusieeenherijkingplaats,waarbij opbasisvandegemeentelijkeintentiesmetbetrekkingtotdestructurelefinancieringzal wordenbepaaldofdefusieal dannietdoorgangkanvinden.
4.1StuurgroepFusie
Inditfusieprocesdienendiversebesluitengenomenteworden.Hiervoorzal eenStuurgroepFusiewordenopgezet.Dezestuurgroepzal bestaanuiteenvertegenwoordigingvandedrieorganisaties.Destuurgroepwordtdoordehuidigebesturengemachtigdombesluitentenemendienodigzijnvoordefusie.Uiteindelijkzijnhetdeindividuelebestuursledendiedienenintestemmenmethetfusieplan(ziehoofdstuk4.2).DeledenvandeStuurgroepFusiezijn:
● DinekeGroot(StichtingTouristInformationEdam-Volendam)● HanBolluyt(StichtingPromotieWaterland)● JeroenAdolfs(PurmerendsMuseum/VVVPurmerend)● KeesTuijp(StichtingTouristInformationEdam-Volendam)● MoncefBeekhof(PurmerendsMuseum/VVVPurmerend)● ShirleyBenoit(StichtingBureauToerismeLaagHolland)● TonVerheijden(StichtingBureauToerismeLaagHolland)● TreesZetzema(StichtingPromotieWaterland)
DestuurgroepwordtopgehevenzodradenieuweRaadvanToezichtisingesteld.
4.2Bestuurlijk
Defusieheefteenaantal bestuurlijkeconsequenties.Voorhetfusieproceszittendezemetnameindebestuurlijkebesluitvorming,hetaanstellenvaneenRaadvanToezichtenhetaanstellenvaneen(beoogd)directeur-bestuurder.
4.2.1RaadvanToezichtDeuitgangspuntenvoordeRaadvanToezichtstaanbenoemdinhoofdstuk3.5.2.VoordeledenvandeRaadvanToezichtzal deStuurgroepFusieeenprofiel opstellen(bijlage2).Tevenszal zij kadersvooreenselectieprocedurevaststellen.OpbasisvandezedocumentenbenoemtdeStuurgroepFusiedevoorzitterenledenvoordenieuweRaadvanToezicht.
20

IndestatutenwordendebevoegdhedenvandeRaadvanToezichtvastgelegd.DefunctievanRaadvanToezichtisonbezoldigd.Erwordteenroostervanaftredenopgesteld,zodatnietalleledeninhetzelfdejaaraftredenenkennisbinnendeRaadbehoudenblijft.Ditbetekentdatvoorsommigeledendeeerstetermijnietskorterenvooranderenietslangerzal zijn.Indiendeeerstetermijndoorhetroostervanaftredenkorterisdantweejaar,kandeaanstellingtweemaal wordenverlengdinplaatsvanmaximaal éénmaal.
4.2.2Directeur-bestuurderDeuitgangspuntenvoordedirecteur-bestuurderstaanbenoemdinhoofdstuk3.5.1.Erisvoordezefunctieeenprofiel opgesteld(bijlage3).Defunctievanbeoogddirecteur-bestuurderzal wordeningevulddoorShirleyBenoit(huidigdirecteur-bestuurderBureauToerismeLaagHolland).Debeoogddirecteur-bestuurderzal hetfusieprocesbegeleidenvanaf1januari 2024.
4.2.3MeerjarenplanVoordenieuweorganisatieishetwenselijkeenstrategischmeerjarenplantehebben,uitgewerktineenactiviteitenplan2025datbij gemeentenkanwordeningediendsamenmetdesubsidieaanvraagvoorhetnieuwejaar.HetmeerjarenplanwordtvastgestelddoordeRaadvanToezichtof(indiendezenognietisaangesteld)doordeStuurgroepFusie.HetjaarplaniseenbevoegdheidvandedirecteurenwordtterkennisnameverstrektaandeRaadvanToezicht.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Ontwikkelprofiel latenopstellen(extern)voorbeoogddirecteur-bestuurder
StuurgroepFusie Mei 2024
Werving-enselectieprocedureRaadvanToezicht
StuurgroepFusie Augustus2024
Activiteitenplan2025opstellen Nieuwedirecteur Oktober2024
SamenstellenRaadvanAdvies Nieuwedirecteur Januari 2025
Opstellenprotocol internebevoegdheden Nieuwedirecteur Januari 2025
Meerjarenplanvaststellen Nieuwedirecteur/NieuweRvT
Maart2025
4.3Juridisch
DefusievandeStichtingBureauToerismeLaagHolland,StichtingPromotieWaterlandenStichtingTouristInformationEdam-Volendamzal plaatsvindendoormiddel vaneenjuridischefusie.Activaenpassivawordenhierbij vandedriestichtingenovergedragenaandenieuweverkrijgenderechtspersoon:deStichtingMarketingLaagHolland.Doordejuridischefusiehoudendeverdwijnendestichtingen(dehuidigedrieorganisaties)optebestaan.Hetvermogengaatonderalgemenetitel overopdeverkrijgendeStichtingMarketingLaagHolland.Alleactivaenpassivavandedriefuserendeorganisatieszullen,zonderuitzondering,wordenovergedragenaandeStichtingMarketingLaagHolland.
21

Omdefusievandedrieorganisatiesterealisereniseenvoorstel tot fusienodig.InhetBurgerlijkWetboek(artikel 2:312lid2BW)staandeeisenbeschrevenwaaraaneenfusievoorstel dienttevoldoen.Hetfusievoorstel dienthetvolgendeintehouden:
● Vermeldingvanderechtsvorm,naamenstatutairezetel vanalletefuserenrechtsvormen;● Conceptstatutenvandeopterichtenrechtspersoon;● Vermeldingvandeeventuelevoordelendieaanbestuurdersvandeverdwijnenderechtspersoonwordentoegekend;● Vermeldenvanvoornemenoverdesamenstellingnádefusievanhetbestuur;● Vermeldingvantijdstipmetingangwaarvandefinanciëlegegevensvandeverdwijnenderechtspersonenindejaarstukkenvandenieuwestichtingwordtverwerkt;● Voornemensomtrentvoortzettingofbeëindigingvanwerkzaamhe den;● Vermeldingwiehetfusiebesluitmoetengoedkeuren.
Ditfusievoorstel isopgestelddoordenotarisenalsbijlageaanditdocumenttoegevoegd.Allebestuurdersvandefuserenderechtspersonenmoetenhetvoorstel ondertekenen.Hetvoorstel moeteentoelichtingbevatten.Dezetoelichtingmoetschriftelijkzijn,metvermeldingvan:
● Deredenvoordefusie;● Uiteenzettingvandeverwachtegevolgenvoordewerkzaamheden;● Toelichtinguitjuridisch,economischensociaal standpunt.
Dezetoelichtingwordtgevormddoorditfusieplan.Bij dietoelichtingmoeteentussentijdsejaarrekeningwordentoegevoegd,opgemaaktopeendatumdienieteerdervaltdandeeerstedagvandederdemaandvóórdemaandwaarinvoorstel entoelichtingwordenneergelegd.
Indestatutenvandedriestichtingenstaangeenaanvullendevoorwaardenbenoemdvoorbesluitvormingoverfusie,andersdandatdebesturenhierzelfstandigoverkunnenbesluiten.
Vervolgensdientdefusietewordengedeponeerdbij deKamervanKoophandel.Ditwordtgeregelddoordenotaris.Bij hetHandelsregistermoetvervolgenswordenneergelegd:
● Hetfusievoorstel;● Laatstedrievastgesteldejaarrekeningen;● Jaarverslagenoverdelaatstedrieboekjaren;● Eventueletussentijdsejaarrekeningen.
Dezestukkendienenookopdehoofdkantorenvandedrieorganisatiesterinzageteliggen.Diestukkenmoetentotaandefusiedatumblijvenliggenenbij denieuweStichtingMarketingLaagHollandtot6maandennadefusie.Tevensdientereenaankondigingplaatstevindendoordefuserenderechtspersonenineenlandelijkdagblad.Indieaankondigingmoetstaan:
22

● Feitdatstukkenzijnneergelegd;● Opgavevanregisterswaarzezijngedeponeerd;● Adresvanderechtspersoonwaarzeterinzageliggen.
Dezeaankondigingzal denotariseveneensverzorgen.Crediteurenkunnenbinnenéénmaandnadedatumvanpublicatiebij derechtbankinverzetkomentegenhetvoorstel totfusie.
Het definitievebesluit tot fusiemoetwordengenomendoordegenediebij dedrieorganisatiesbevoegdzijnomdestatutentewijzigen.Hiervooriseenuniformbesluitopgesteld.Ditisvolgensdestatutenbij alleorganisatieshetbestuur.Hetbesluitkanpasgenomenwordennadatertenminsteeenmaandverstrekenissindsdepublicatie,maarnietmeerdan6maandennadepublicatie.
Eristevenseennotariëleaktevereist.Indezeaktezal debeoogddirecteur-bestuurderwordenbenoemd.Dieaktebevatookdestatutenvandenieuwerechtspersoon.Deaktemagminimaal 1enmaximaal 6maandennapublicatiewordenverleden.
Erzijngeenanderestichtingen(zoalsbijvoorbeeldeenstichtingderdengelden)diebetrokkendienentewordeninhetfusieproces.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Notariskiezenenopdrachtgevenvooropstellenfusievoorstel
StuurgroepFusie April 2024
Ondertekenenvanfusievoorstel Besturen Mei 2024
Deponeringstukkenbij KvK Notaris Juni 2024
Publicatiefusieinlandelijkdagblad Notaris Juni 2024
Definitievebesluittotfusie Besturen Juli 2024
Passerennotariëleakte Notaris/beoogddirecteur
Juli 2024
InschrijvinghandelsregisterKvK Notaris/beoogddirecteur
Juli 2024
Beschikkingen,prestatieovereenkomstenofandereverbindingenmetoverhedenomzetten
Besturen September2024
OmzettenovereenkomstenVVVlicentiebijDestinatieNederland
StuurgroepFusie November2024
4.4Facilitair
Erzijnmeerdereonderdelenwaarharmonisatiekanwordentoegepast.Hetbetrefthierbijvoorbeeldverzekeringen,telefonie,beveiliging,randapparatuur(printers,kopieermachines
23

etc.),inventarisatievancontracten,inkoopetc.Dezeinventarisatieenharmonisatiezalwordenopgepaktnadefusie.
Erisgeensprakevanonroerendgoed.Bij demeestelocatiesiserquahuisvestingsprakevanhuurovereenkomstenmeteenonbepaaldelooptijd.AlleenvoordevestigingvanMonnickendamisersprakevaneenlooptijdvanvijfjaar.Dehuidigeovereenkomstlooptnogtotenmet31december2025.Indiendeovereenkomstwordtopgezegd,dandientditminimaal eenjaarvooraftegebeuren.Deuitgangspuntenvoorhuisvestingstaanbeschreveninhoofdstuk3.6.
Alleleverancierszullendooreenbriefwordengeïnformeerdoverdefusienahetpasserenvandefusieaktebij denotaris.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Omzettenovereenkomstenoflicenties Beoogddirecteur November2024
Informerenleveranciersenverhuurders Beoogddirecteur November2024
OpzeggenhuurMonnickendam(indienvantoepassing)
Beoogddirecteur Uiterlijkdecember2024
4.5ICT
BeideorganisatiesmakengebruikenvandiverseICTsystemenvoordedagelijkseoperatie.Hetgaatdanbijvoorbeeldomsystemenvoordewebsites,toeristischedatabase,Officepakkettenofkassasystemen.Ditzal geenacutebelemmeringopleverenvoorhetfusieproces,omdatdebedrijfsvoeringvandeafzonderlijkelocatiesdoorkangaanzonderharmonisatievooraf.DeinrichtingvandeICTinfrastructuurzal danooknadefusiedoordenieuwedirecteur-bestuurderopnieuwwordenbezienengeharmoniseerd.
Voordeboekhoudingwordenopditmomentverschillendesystemengebruikt,zoalsExact(BTLH,Edam-Volendam)enE-boekhouden(Waterland).Bij hetPurmerendsMuseummaaktditonderdeel uitvandeadministratievanhetPurmerendsMuseum.HetlijktvoordehandliggenddatExacthetleidendeboekhoudsysteemzal worden.DeadministratieveenfinanciëleprocessenzullennadefusiegeharmoniseerdwordenbinnenExact.
Deorganisatiesgebruikenverschillendekassasystemen,zoalsLeza(Edam-Volendam),Ticketteam(Purmerend)eniZettle(Waterland).Geborgddienttewordendater(bij voorkeurgeautomatiseerd)aansluitingisvandekassasystemenopdeboekhoudinginExact.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Overzettenlicentiessoftware Beoogddirecteur November2024
HarmonisatieICT Nieuwedirecteur Nafusie
24

4.6Personeel
Bij dejuridischefusiegaandepersoneelsledenarbeidsrechtelijkovernaardenieuweStichtingMarketingLaagHolland.Hiervoorzullennieuwearbeidsovereenkomstenwordenopgesteld.Allemedewerkersinvastedienstenvrijwilligersvandeorganisatieszullenmeegaanindenieuweorganisatie.
HarmonisatiearbeidsvoorwaardenDeorganisatiesmetpersoneel indienstmakengebruikvandeArbeidsvoorwaardenregelingzoalsopgestelddoorDestinatieNederland.BinnendezeAVRzijnverschillenmogelijk,metnameophetgebiedvansecundairearbeidsvoorwaarden.Ditdientnogopdetailniveautewordenvergelekenenwaarnodigtewordengeharmoniseerd.GezienhetaantalmedewerkersvanBTLHtenopzichtevandeandereorganisaties,zal dezearbeidsvoorwaardenregelingveelal leidendzijn.
Depensioenenzijnondergebrachtbij Zorg&Welzijn.Hierisgeenharmonisatienodig.
Debeoogddirecteur-bestuurderzal eenoverzichtmakenvandebenodigdefunctiesenditkoppelenaanhetbestaandefunctiehandboekvanDestinatieNederland.Inditfunctiehandboekstaantaken,verantwoordelijkhedenenbeoogdeschaleninhetloongebouwreedsbenoemd.
Functieszullenalseersteinternwordeningevuld.Bestaandemedewerkerskunnenhiervoorhunvoorkeuruitspreken.Voorallemedewerkersmeteenvasteovereenkomstzal ereenplaatszijnindenieuweorganisatie.Voorvacaturesdienietinternkunnenwordenopgevuldzal externewervingplaatsvinden.
Indieneenmedewerkernaherplaatsingineenhogereschaal zitdanbeoogdisvoordebetreffendefunctie,danzal demedewerkerhetlaatstverdiendelooninde‘oude’ organisatiebehouden.Hetsalariszal opditniveauwordenbevroren.Bij hetaannemenvaneennieuwemedewerkerzal defunctiewordeningeschaaldconformdevastgesteldesalarisschalenvoordebetreffendefunctie.Demedewerkermeteenhogereschaal kanwordenbelastmetextraverantwoordelijkhedenomhetverschil tecompenseren.
Indiendeoudefunctievandewerknemerindenieuwefunctiesnietvoorkomt,zal eengelijkwaardigefunctiewordenaangeboden.Inhetgeval hetaanbiedenvaneengelijkwaardigefunctienietmogelijkis,zal aandewerknemereenpassendefunctiewordenaangeboden.Indieneengelijkwaardigenocheenpassendefunctiekanwordenaangeboden,zal dewerknemereengeschiktefunctiekrijgenaangeboden.
VrijwilligersVoordedienstverleningindefysiekevestigingenwordtgebruikgemaaktvanvrijwilligers.HetPurmerendsMuseum,StichtingPromotieWaterland,StichtingTouristInformationEdam-Volendamhebbeneeneigenteamvanvrijwilligers.
StichtingMarketingLaagHollandstreeftnaareenhoogwaardigedienstverleningaandegast.Deslagvaninformatienaarinspiratievraagtmogelijkoptermijnookeenanderemaniervanwerkenvanvrijwilligers.Debeoogdemaniervanwerkenzal ineenprofiel
25

wordenbeschreven.Hierinzal wordengeformuleerdhoedezedienstverleningeruitzal zienenwatditvraagtvandevrijwilligers.
Hetprofiel zal ookmetdevrijwilligersdieeenrechtstreekseverbintenishebbenmetéénvandefuserendeorganisatieswordenbesproken.Hetuitgangspuntisomvrijwilligerszoveelmogelijktebehoudenvoordeorganisatieenindienmogelijkviaopleidingenentrainingenextravaardighedentelatenontwikkelen.Indientijdensditprocesblijktdaternieuwevrijwilligersnodigzijn,danzal hiervooreenwervingsprocedurewordenopgezet.Metallevrijwilligerszullennieuwevrijwilligersovereenkomstenwordenafgesloten.
DeStichtingTouristInformationEdam-Volendamgeeftvrijwilligersvergoedingenaanhaarvrijwilligers.Deandereorganisatiesdoendit(nog)niet.DeorganisatieshebbenbeslotenomvrijwilligersdieeenvrijwilligersovereenkomsthebbenmetMarketingLaagHollandvoortaaneenvrijwilligersvergoedingtoetekennen.Hierzijneenaantal argumentenvoor:
● Hettoontwaarderingvoordeinzetvandevrijwilligers;● Hetsluitaanbij eengewensteprofessionalisering;dooreenvergoedingtegevenmagjeookietsmeerverwachten;● Hetkanbijdragenaaneenhogerebeschikbaarheid,doordatdesamenwerkingietsmindervrijblijvendis;● Deorganisatiesmakenzichzorgenoverdebeschikbaarheidvanvrijwilligersinde(nabije)toekomst.Vrijwilligersvergoedingenwordengezienalseennoodzakelijkmiddel omvrijwilligerstewervenentebehouden.
Bovengenoemdzal indepraktijkvantoepassingzijnopdevestigingenvoorEdam,Marken,MonnickendamenVolendam.HetPurmerendsMuseumisverantwoordelijkvoordevrijwilligersinzetindeVVVPurmerendenzal hierinhaareigenbeleidbepalen.
OpleidingenDemenselijkecomponentisvoorStichtingMarketingLaagHollandcruciaal enbepaaltvooreenbelangrijkdeel hetsuccesvandeorganisatie.Hierinwillenwemedewerkersbegeleidenenondersteunen.Indenieuweorganisatiezal structureel aandachtwordenbesteedaanopleidingen.Hetuitgangspuntisom3%vandebrutoloonsomtereserverenvooropleidingen.Voorvrijwilligerswordenmetregelmaatwerkbezoekengeorganiseerd,waarbijmenookelkaarswerkgebiedleertkennen.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Pensioenverschillenanalyseren Externadviseur Juli 2024
Harmonisatiearbeidsvoorwaarden Stuurgroepfusie Juli 2024
Opstellenoverzichtfunctiesenkoppelenaanfunctiehandboek
BeoogdDirecteur Juli 2024
Wervingenselectiemedewerkers BeoogdDirecteur Oktober2024
Opstellenvrijwilligersovereenkomsten BeoogdDirecteur Oktober2024
Opstellenuniformearbeidsovereenkomsten BeoogdDirecteur Oktober2024
26

4.7Financieel &Fiscaal
Voordenieuweorganisatieiseensamengesteldebegrotingopgesteld.Eenuitgebreideretoelichtinghieropistevindeninhoofdstukvijf.
Momenteel zijnertweeaccountants.Vooraccountancydienstenbij StichtingMarketingLaagHollandzal gebruikwordengemaaktvanéénaccountant.Dezedienstenzullenwordenaanbesteed.Definanciëleafwikkelingvandeopteheffenorganisatieszal plaatsvindendoordehuidigeaccountants.Ditzelfdegeldtvoorhetprocesvanloonadministratie.
DeadministratieveenfinanciëleprocessenzullennadefusiegeharmoniseerdwordenbinnenExact.Hetprocesvoorprocuratie,verkoopfacturen,aanmaningenenbetalingenvanBTLHkannaeenactualisatieeengoedebasisvormenvoordenieuweorganisatie.DesalarisadministratiewordtdoorBTLHuitbesteedaanSalarisvisieenbij Edam-VolendamuitgevoerddoorAdministratiekantoorHeinKoning.Geziendeomvangvanhetpersoneelsbestand,ishetlogischomditineersteinstantieteharmoniserenbinnenSalarisvisie.Nadefusiekandenieuweorganisatiebezienopwelkewijzezedepersoneelsadministratieuitvoerendanwel uitbesteden.
DehuidigebankrekeningenzullenwordenomgezetnaardenieuweStichtingMarketingLaagHolland.Derelevantefinanciëleinstellingendienenhiervoortoestemmingteverlenenenzullenwordengeïnformeerdoverdevoorgenomenfusie.Erisgeensprakevanlangvreemdvermogenbij deorganisaties.
Denieuweorganisatiezal BTW-plichtigzijneneriseenmogelijkheiddatdeze-afhankelijkvandeontplooideactiviteiten-optermijnookvennootschapsbelastingplichtigkanzijn.Ergaatgeenonroerendgoedoveropdenieuweorganisatieenderhalvezal erookgeensprakezijnvanoverdrachtsbelasting.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Financieringsaanvraaggemeenten Stuurgroepfusie Januari 2024
Harmonisatiepartnerschappen Beoogddirecteur Mei 2024
Uniformeren(loon)administratie Beoogddirecteur Juni 2024
Opstellenjaarrekeningopgehevenstichtingen Huidigeaccountants
Juli 2024
Omzettennaamstellingbestaandebankrekeningen
Beoogddirecteur Augustus2024
Aanbestedenaccountancyenaanstellenaccountant
NieuweRaadvanToezicht
Januari 2025
Opstellenplanning&control systematiek Nieuweaccountant Januari 2025
Opstellenadministratieveprotocollenenwerkwijzen
Directeur/nieuweaccountant
April 2025
27

4.8Communicatie
Inaanloopnaardefusiedienteraandachttezijnvoordenodigecommunicatierichtingmedewerkers,overheden,stakeholdersenpers.Erisdaarmeesprakevanzowel internealsexternecommunicatie.Hiervoorzal gebruikwordengemaaktvanfusienieuwsbrieven.
Goedecorporatecommunicatie,zowel internalsextern,isvangrootbelang.Datgeldtvooriedereorganisatieeninhetbijzonderdirectnaeenfusieproces.Erzal daaromindenieuweorganisatieeenmedewerkerverantwoordelijkwordengemaaktvoorcorporatecommunicatie,omditbelangindeorganisatieteborgen.
Tijdenshetfusieprocesiseenduidigecommunicatiewenselijk.Debeoogddirecteurwordtbenoemdalsexternwoordvoerdertijdenshetfusieproces.Medewerkersenbestuursledenzullendecommunicatiecentraal viadezepersoonlatenverlopen.
Actie Verantwoordelijk Wanneer
Informerenondernemersovervoornementotfusie
Huidigebesturen Januari 2024
Opstellenenversturenfusienieuwsbrievenstakeholders
Huidigebesturen -Nafusiebesluitbesturen-Naaanstellingbeoogddirecteur-Narealisatiefusie
Personeelsbijeenkomst Huidigebesturen Q22024
Bestuursbijeenkomsten Huidigebesturen Q12024/Q32024
Gemeenten(colleges/raden) Huidigebesturen Q12024
Perscommunicatie Nieuwedirecteur -Nafusiebesluitbesturen-Narealisatiefusie
Harmonisatiecorporatecommunicatie-middelen
Nieuwedirecteur Nafusie
Corporatecommunicatieplan Nieuwedirecteur Nafusie
28

5.Financieel
5.1Begroting2024
Voor2024iseen(samengestelde)begrotingopgesteld.Debegrotingisgebaseerdopdevolgendeuitgangspunten:
● Debegrotingbestaatindebasisuiteenharmonisatievandebestaandebegrotingen;● Beoogdschaalvoordeel isnietverwerktindebegroting,tenzij dezeal concreetzijn;● Debegrotingisgebaseerdopomzet,tenzij andersbenoemd;● Deconsequentiesvandevisiezoalsbenoemdinhoofdstuktweeinclusiefdebijbehorendestreefformatiezijnindebegrotingverwerkt;● Deintercompanykostenzijngeanalyseerdenverwerkt;● Frictiekostenzijnbuitendebegrotinggelatenenwordenapartbegroot.● Indexatievangemeentelijkesubsidiesisindebegrotingvooralsnogopgenomenvoor2%perjaar,maarzal jaarlijkswordenbepaaldaandehandvandeCBSPrijsindexAlleHuishoudens.Indexatiezal ingaanopdestartvaneennieuwkalenderjaar(1januari).
Debegrotingistevindeninbijlage4.
5.2Inkomstenstromen
Denieuweorganisatiekentdevolgendeinkomstenstromen:
● BudgetsubsidiegemeentenEdam-Volendam,Landsmeer,Oostzaan,PurmerendenWaterland● Participatiebijdragenvanondernemers● Afnamevanproductenendienstendoorondernemersofderden● Uitvoeringvanprojecten● Aanvullendesubsidiesofopdrachtenvanderden● VerkoopproductenendiensteninVVV’s● Bijdrageinnaturadoorvrijwilligers
Veel vandeinkomstenstromenzijnmomenteel incidenteel ofjaarlijksgebudgetteerd.Omdekwetsbaarheidvandeorganisatietebeperkenénomdatmarketingbij uitstekeenlangetermijnactiviteitis,zijnmeerjarenafsprakenmetgemeentennoodzakelijk.
5.3Schaalvoordeel
Indenieuweorganisatiezijndiversekansenvoorbundelingvankrachtenofuitbreidingvanhetdienstverleningspakket.Omdatdehuidigeorganisatiesreedsmetminimalemiddelenhuntakenuitvoeren,verwachtenwedatditoptermijnnauwelijkszal leidentotfinancieelvoordeel.Datvoordeel zal vooral tevindenzijninhetbundelenvankrachtenenkenniswaardoormeeruitvoeringskrachtkanwordengerealiseerd.Tedenkenvaltonderandereaan:
29

● Meerspecialisatievanmedewerkers;● Professionalisering;● SterkereconcurrentiepositietenopzichtevananderebestemmingeninNederland;● Gezamenlijkedigitaleinfrastructuur;● Eenduidigecommunicatienaarondernemers;● Effectieveremarketingwatresulteertingrotereeconomischeensociaal-maatschappelijkeeffecten;● Sterkepartij ophetgebiedvanmerkbewaking,bestemmingsmanagementenidentiteitsgebondenontwikkeling;● Etc.
5.4Risico’s
Naastschaalvoordelenbrengtdefusieookeenaantal mogelijkerisico’smetzichmee:
● Harmonisatieproces:Tijdenshetharmonisatieproceskunnenzichrisico’svoordoendievooral eentijdsrisicometzichmeebrengen.Bijvoorbeeldbij hetsamenvoegenvanadministraties.● Subsidie:Dehuidigegemeentelijkesubsidiesvandegemeentenzijnopditmomentontoereikend.Ditzetdeactiviteitenvandeorganisatiesonderdruk.Bovendieniservanuitdevisieeenbepaaldeambitiegeformuleerddiealleengerealiseerdkanwordenindiendegemeentenhierookextramiddelenvoorvrij maken;● Wettelijkerisico’s:veranderenderegelgeving(arbeidsvoorwaarden,privacyetc.)kaneeneffecthebbenophetfusieprocesendenieuweorganisatie;● Vrijwilligers:BehoudvanvrijwilligersisbelangrijkvoorcontinueringvandeVVVdienstverlening.Voldoendevrijwilligersbehoudenisindehuidigeorganisatiessomsal eenuitdagingenzal (metdekwaliteitsontwikkelingdiedeorganisatiewildoormaken)eenpuntvanaandachtblijven.Veel persoonlijkeaandacht,begeleiding,scholingenwaarderingvanvrijwilligersisnoodzakelijkinditproces.● Besluitvorming:Omhettijdspadtebehalenishetwenselijkdatdebesturenengemeentenuniformentijdigbesluitennemenoverdefusie.Ookisercommitmentnodigvandebelangrijkstestakeholders;● Lokalebinding:risicodatondernemerszichonvoldoendeherkennenineengrotereorganisatie.Ditkanzichmetnamevoordoenbij ondernemersingemeenten,waardeVVVnueenhelelokaleherkenbaarheidheeft.Datkaninvloedhebbenopdeinkomstenenbetrokkenheid.
Bovenstaanderisico’shebbenwevertaaldinonderstaanderisicotabel,waarinwedekansen,heteffectendebeheersmaatregeleninschattenopeenschaal van1(laag)tot5(hoog).
Risico Kans Effect Maatregel
Harmonisatieproces 3 3 Destappenstaanuitgewerktinditfusieplanomtijdigdejuistestappentekunnennemen.Medewerkerszullentijdigenfrequentwordenbetrokkenbij het
30

fusieproces.Focuszal liggenopharmonisatievandemeestnoodzakelijkeonderdelen.
Gemeentelijkesubsidie 3 5 Tijdigindienenvandesubsidieaanvraagbij degemeenten.Extraheroverwegingvandefusieinmei 2024indienonvoldoendemiddelenbeschikbaarwordengesteldomdefusieterealiseren.
Wettelijkerisico’s 2 2 Wetswijzigingenmonitorenentijdiganticiperenopmogelijkewijzigingen.
Vrijwilligers(verliesvanvrijwilligersofonvoldoendebeschikbarevrijwilligers)
3 4 Betrekkenvandevrijwilligersbijhetproces.Toepassenvaneenvrijwilligersvergoeding.Aanstellingvaneencoördinatorindeorganisatiedieverantwoordelijkisvoordeaansturing,begeleidingenwaarderingvanvrijwilligers.
Besluitvorming/Tijdspadfusie 2 5 Stakeholdersbewustmakenvanhetprocesenbetrekkenbij hetfusieplan.Daarnaastopditmomentalleendemeestnoodzakelijkeonderdelenoppakkendienodigzijnomdefusieterealiseren.
Lokalebinding/Inkomsten 2 4 Eriseenhoofdstuktoegevoegdoverlokaleverankeringenzichtbaarheidinhetfusieplan(hoofdstuk3.6.2).Omdeinkom
5.5Frictiekosten
Bij hetfusieprocesvandedrieorganisatieszijnfrictiekostenteverwachten.Onderfrictiekostenverstaanweincidentelekostendievoortkomenuithetfusiebesluit.Hierondergevenweeentoelichtingopdeteverwachtenfrictiekosten.
BestuurlijkekostenOnderbestuurlijkekostenvallendekostenvoorbegeleidingvanhetfusietraject(opstellenfusieplan,geharmoniseerdactiviteitenplanetc.).Toteindditjaarwordteenprocesbegeleidergefinancierddoordegemeenten.
JuridischekostenBij deoprichtingvandenieuweorganisatiezijndiverseafbouw-enoprichtingskostenteverwachten.Tedenkenvaltaannotariskosten(statuten,huishoudelijkreglement),juridischekosten(opstellennieuwealgemenevoorwaarden,participatieovereenkomstenetc.)en
31

kostenvoorhetsamenvoegenvandebestaandeorganisaties.
ICTDeharmonisatievandeICTinfrastructuurbrengtkostenmetzichmee.HarmonisatievanICTinfrastructuur,overzetteneninrichtinggezamenlijkedigitaleomgeving,aanschafeninrichtingvanICThardware,eventueel afkoopvanbestaandecontracten,harmonisatievankassasystemen/voorraadbeheeretc.zijnvoorbeeldenvanmogelijkekosten.
HuisvestingDenieuweorganisatiezal eengroterebackofficekennen.WeverwachtendatditopdehuidigewerklocatievanBTLHkanwordenondergebrachtendaardoorgeenextrakostenmetzichmeezal brengen.
FinancieelErzijndiversefinanciëlekostenteverwachten.Tedenkenvaltaanharmonisatievandebegrotingenenintegratievandeadministraties.Maarookhetopstellenvantussentijdsejaarrekeningenenfiscalevragenvallenhieronder.
CommunicatieCommunicatieisineenfusieprocesbelangrijk.Communicatiemetparticipanten,stakeholders,medewerkers,vrijwilligers,overheden,ondernemersverenigingenenpersvormteenbelangrijkdeel vanhetfusieproces.Daarnaastiserbijvoorbeeldookeennoodzaakvoornieuwdrukwerk.
PersonelekostenErzijneenaantal personelekostenteverwachten.Ditkanophetgebiedvan(om)scholingvanmedewerkerszijn,diealsgevolgvandenieuwestrategieoftaakverdelingzullenmoetenwordengetraindenopgeleid.Daarnaastzijnerkostenteverwachtenvoordewervingenselectievanenkelenieuwefuncties.Totslotdienenergeharmoniseerdearbeidsovereenkomstenenvrijwilligersovereenkomstentewordenopgesteld.
Bij allepostenkanerooksprakezijnvandesintegratiekosten,oftewel overheadkostendienietdirectbij defusiekunnenwordenbeëindigd,maarlangeretijddoorlopen(bijvoorbeeldcontractenmetleveranciers).Ditzal tijdelijkzorgenvooreenoverlapvankostenvanzoweldeoudealsdenieuweorganisatie.Weverwachtendathiernietofnauwelijkssprakevanzalzijn.
Quafrictiekostenwordendekostenalsvolgtbegroot(exclusiefurenmedewerkersenbestuurders):
32

Bestuurlijkekosten € 0,-(uren)Juridischekosten € 7.000,-ICT € 10.000,-Huisvesting € 2.500,-Financiëlekosten € 12.000,-Communicatie € 5.000,-Personelekosten € 5.000,-
Totaal € 41.500,-
Quaurenzijndekostencirca€35.600,-.Wegaanerhierbij vanuitdaterquacapaciteitstrategisch4uur(á€95,-peruur)enuitvoerend4uurperweek(á€75,-peruur)nodigzalzijngedurendehetjaar2024alsvoorbereidingopdefusie.
33

Bijlage1:Profiel LidRaadvanAdvies
Rol vandeRaadvanAdviesDebelangrijksterol vandeMarketingBoardis:
● Adviserenoverhetmeerjarenplanvandeorganisatie;● Adviserenoverhetjaarplanvandeorganisatie;● Brainstormenoverspecifiekeprojectenofideeën;● Klankbordvoordedirecteur-bestuurder;● Gevraagdenongevraagdadviesgevenaandedirecteur-bestuurder;● Informerenvandeachterban(indienvantoepassing).
LedenvandeRaadvanAdvieswordenvoorgedragendoordedirecteur-bestuurder.
SamenstellingDeRaadvanAdviesbevateenvertegenwoordigingvanbelanghebbendenbij deactiviteitenvanMarketingLaagHolland.Zij vertegenwoordigenverschillendedisciplines,zoalsverblijfsaccommodaties,horeca,detailhandel,erfgoed,musea,dienstverlening,attracties/museaenandererelevantedoelgroepen.Bij desamenstellingwordtgestreefdnaareenvertegenwoordigingdierepresentatiefisvoorhetwerkgebied.
ProfielschetsHetprofiel vanindividueleledenvandeRaadvanAdviesisalsvolgt:
● Voldoendeaffiniteithebbenmetdetoeristischesector;● VoldoendeaffiniteithebbenmetdedoelstellingenvanMarketingLaagHolland;● DebereidheidomkennistenemenvanhetbeleidvanMarketingLaagHollandenlopendezaken;● Eenbredemaatschappelijkebindingeneenfunctioneel netwerk;● Vermogenomtevoorzienindeadvies-enklankbordfunctietenbehoevevandedirecteur-bestuurder;● Vermogenomopstrategischenoperationeel niveaumeetedenken;● Vermogenommeetedenkenvanuiteenalgemeenbelang.
34

Bijlage2:Profiel RaadvanToezicht
AlgemenesamenstellingDeRaadvanToezichtiszodanigsamengestelddat:
● ErvoldoendeaffiniteitismetdetoeristischesectorinhetalgemeenendedoelstellingenvanMarketingLaagHollandinhetbijzonder;● Eenbredemaatschappelijkebindingeneenfunctioneel netwerkwordtbereikt;● Diversiteitquamaatschappelijkeachtergrond,deskundigheidensamenstellingaanwezigis;● DeledenvandeRaadvanToezichttenopzichtevanelkaarendedirecteur-bestuurderonafhankelijkenkritischopereren;● Adequaatwordtvoorzienindeadvies-enklankbordfunctietenbehoevevandedirecteur;● Deledenvertegenwoordigendevolgendekennisgebieden:financiën,marketing,politiek/overheid,HRenjuridisch.
ProfielschetsProfielschetsvoordeindividueleledenvandeRaadvanToezicht:
● Affiniteitmetdedoelstellingenvandeorganisatie;● Algemenebestuurlijkekwaliteitenenervaring;● Eenjuistevenwichtinbetrokkenheidenbestuurlijkeafstand;● Hetvermogenendeattitudeomdedirecteur-bestuurdermetraadenalsklankbordterzijdetestaan;● Hetvermogenomhetbeleidvandeorganisatieenhetfunctionerenvandedirecteur-bestuurdertetoetsen;● Integriteit,verantwoordelijkheidsgevoel eneenonafhankelijkeopstelling;● Hetvermogenomzichophoofdlijneneenoordeel tevormenoverdedoordedirecteurvoorgelegdeaangelegenheden;● Elklidheefteenrespectabel netwerk.
VoorzitterVandevoorzittervandeRaadvanToezichtwordenaanvullendenkelespecifiekeeigenschappenenkwaliteitenverwacht.Inhetbijzonder:
● HetvermogenommetautoriteitennatuurlijkgezagdevoorzittersfunctieindeRaadvanToezichttevervullen;● Beschiktoverbewezenbindendekwaliteiten;● Kanopverzoekvandedirecteur-bestuurderdeorganisatievertegenwoordigenbijexternegelegenheden.
35

Bijlage3:Profiel Directeur-bestuurder
Doel functieOntwikkelen,realiserenenbewakenvanstrategischenoperationeel beleid,zodanigdatdestrategischedoelstellingenkunnenwordenverwezenlijkt.
Taken
1.Alsboegbeeldkoersbepalen:
● Hetontwikkelenenbewakenvandevisieenstrategievandeorganisatieentoezienopdeconsequenteuitvoeringhiervan;● Opstellenenimplementerenvaneenmeerjarigstrategischbeleidsplan;● Opstellenenimplementerenvaneenmeerjarigstrategischplangerichtopmarketing,inspiratieenbestemmingsmanagement;● Hetadviserenvaninterneenexternestakeholdersoverstrategischekeuzesovermarketing,inspiratieenbestemmingsmanagement;● Boegbeeldzijnvandeorganisatie;● Bewakenvaneenconsistentekoers;● Internenexterndraagvlakcreërenvoorhetbeleid;● Woordvoeringnaardepers.
2.Leidinggevenaandeorganisatiec.q.operationeel management:
● Opeenmotiverendeeninspirerendewijzeleidinggevenaanmedewerkersenvrijwilligersvandeorganisatie;● Gemotiveerdbesluitennemen,waarbij jerekeninghoudtmetuiteenlopendebelangen;● Hetvoorbereidenenuitvoerenvandefunctionerings-enbeoordelingsgesprekken;● Hetstimulerenvaneencreatieveenopenwerkomgeving;● HettijdigenaccuraatinformerenvandeRaadvanToezichtenfaciliterenvanbesluitvorming;● HetvoorbereidenvanvergaderingenvandeRaadvanAdvies;● Bewakenvandekwaliteitvandeorganisatie;● Opstellenvanjaarplanneneneenjaarplanning;● Makenvanfinancierings-enprestatieafsprakenmetdegemeenteneneventueleanderepartnersenhetachterafcorrectentijdigverantwoordenhiervan;● Hetbinnendeaangegevenrandvoorwaardenoplossenvandiverseorganisatorischeenpersoneleknelpunten;● Hetsignalerenenbijstellenvanbeleidsmatigeafwijkingen.
3.Uitvoeringgevenaandeorganisatiestrategie:
● Onderhoudenvancontactenmetstakeholdersendezepartijenbetrokkenhouden;● TijdigenvollediginformerenvandeRaadvanToezichtenhetuitvoerenvangenomenbesluiten;● Informerenenbetrekkenvandeadviesraadbij beleidsvormingen
36

marketingactiviteiten;● Signalerenenoperationaliserenvankansenvoornieuweprojectenofactiviteiten;● Stimulerenvandatagedrevenbeslissingen;● Realiserenvan(semi-)commerciëledoelstellingen.
37

Bijlage4:Geconsolideerdebegroting&Meerjarenbegroting
DebegrotingisopgenomenineenapartExcel-document.
38

Bijlage5:ToelichtingStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoed
EenbeschrijvingvandeStichtingPromotieBeemsterWerelderfgoedisalsapartePDFtoegevoegd.
39